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創(chuàng)新管理方式聚焦資金風(fēng)險

發(fā)布日期：2020-05-09來源：北京建工四建編輯：張世輝

[摘要]四建財務(wù)系統(tǒng)以創(chuàng)新管理方式、防控資金風(fēng)險為著力點，有效解決了新發(fā)展階段對管理效能提升和重大風(fēng)險防控的新要求，財務(wù)管理價值得到彰顯和提升。

文/于江

　　近年來，北京建工四建公司深入貫徹集團(tuán)“穩(wěn)中求進(jìn)”總要求，扎實推進(jìn)“十三五”規(guī)劃各項舉措，努力實現(xiàn)“打造北京建工集團(tuán)建安板塊百億級優(yōu)秀企業(yè)”的目標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)下行壓力增大、房地產(chǎn)投資收縮的不利環(huán)境中，實現(xiàn)了穩(wěn)中有進(jìn)、逆勢增長，新簽合同額和施工產(chǎn)值從2015年的87億和35億，增長到2019年的115億和52億，上交集團(tuán)利費從2015年的1億，增長到2019年的1.6億，發(fā)展規(guī)模和質(zhì)量同步提升。四建財務(wù)系統(tǒng)以創(chuàng)新管理方式、防控資金風(fēng)險為著力點，有效解決了新發(fā)展階段對管理效能提升和重大風(fēng)險防控的新要求，財務(wù)管理價值得到彰顯和提升。

　　一、以“業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化”和“專業(yè)職能中心”建設(shè)為核心，創(chuàng)新財務(wù)管理方式。前者為的是提高財務(wù)對外的資源整合能力，前移管理關(guān)口，提升管理的主動性；后者為的是提高內(nèi)功，提升專業(yè)能力，健全內(nèi)控機(jī)制。

　　從2016年開始，我們以“營改增”為契機(jī)，按照“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、信息共享、管理協(xié)同”的原則，持續(xù)推進(jìn)基于信息化條件的“業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化”建設(shè)。經(jīng)過三年的建設(shè)，初步實現(xiàn)了“項目管理、資金管理、營改增管理和財務(wù)會計”4個系統(tǒng)的集成應(yīng)用，相關(guān)管理人員逐步熟悉并接受了新的工作和管理方式，財務(wù)與業(yè)務(wù)“你中有我、我中有你”，數(shù)據(jù)信息的質(zhì)量更高、更加透明，財務(wù)管理的主動性有效提升。我們主要做了以下幾方面工作：

　　 1. 統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。我們與業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一了合同簽訂和結(jié)算金額及單價等數(shù)據(jù)，在價稅分離口徑和統(tǒng)計期間方面的標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，整合內(nèi)部管理表單，實現(xiàn)“一表通用”，既作為業(yè)務(wù)部門上報的統(tǒng)計報表，也作為業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門報賬的審批單據(jù)，從而固化標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用、保證雙方數(shù)據(jù)來源的唯一性、傳遞的同步性。

　　 2. 規(guī)范管理流程。2017年，我們制定并試行了《經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、傳遞、核算管理流程》，規(guī)范了在信息化條件下各類經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、傳遞、審核、共享的工作流程，確保業(yè)務(wù)與財務(wù)、線上與線下的數(shù)據(jù)“同源、同時、同管理”。同源是指線上、線下數(shù)據(jù)依據(jù)同樣的原始資料進(jìn)行錄入、審核，同時是指錄入、審核同時處理，同管理是指財務(wù)審核的要求線上與線下保持一致，無論線上、線下，只有經(jīng)財務(wù)審核確認(rèn)的數(shù)據(jù)才能生效，實現(xiàn)流轉(zhuǎn)和共享，且單方無法修改已生效數(shù)據(jù)。

　　 3.打造貫穿業(yè)財?shù)钠髽I(yè)級信息系統(tǒng)。業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化必須要有信息化的支撐，信息化建設(shè)的要有長遠(yuǎn)規(guī)劃，財務(wù)要主導(dǎo)規(guī)劃和建設(shè)的過程。2008年，我們上線NC財務(wù)會計系統(tǒng)，開啟與NC平臺的合作；2011年，上線資金管理系統(tǒng)，助力資金集中；2012年，NC平臺升級至57版本，為業(yè)、財融合做好準(zhǔn)備；2014年，上線項目綜合管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)正式上線；2016年，上線營改增系統(tǒng)，找到了聯(lián)系業(yè)、財系統(tǒng)的紐帶。近兩年，我們搭建了各系統(tǒng)共用的、統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了主數(shù)據(jù)的新建流程，打通了各系統(tǒng)間的關(guān)鍵數(shù)據(jù)接口，解決了大量應(yīng)用層面的技術(shù)問題，實現(xiàn)了集成應(yīng)用。

　　此外，要使信息系統(tǒng)發(fā)揮實效，關(guān)鍵是保證業(yè)務(wù)線上數(shù)據(jù)的錄入質(zhì)量。業(yè)務(wù)線上數(shù)據(jù)錄入不到位，根源于在于缺乏使實體工作的支撐，“只錄不用，只錄不管”。因此，我們通過財務(wù)實體工作對業(yè)務(wù)線上數(shù)據(jù)的使用，倒逼錄入質(zhì)量，關(guān)鍵的做法是將業(yè)務(wù)線上數(shù)據(jù)作為會計核算的依據(jù)，線上數(shù)據(jù)與線下原始憑證一致，方可記賬，同時，我們已經(jīng)打通了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)推送會計憑證的功能，將進(jìn)一步強(qiáng)化對業(yè)務(wù)線上數(shù)據(jù)質(zhì)量的硬約束。

　　下面總結(jié)一下體會，實施業(yè)、財一體化的價值主要體現(xiàn)在：借助信息化手段和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，把業(yè)務(wù)、財務(wù)縱向的條線管理要求和相互間橫向的配合需求，整合聚焦在同一公開平臺的同一工作節(jié)點上，彼此相互依賴、密不可分，從而改變了原來，管理和信息分散多點，各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致的信息質(zhì)量差和信息孤島的問題，為財務(wù)管理提供了更加規(guī)范、可靠和匹配度更高的基礎(chǔ)上，財務(wù)管理實現(xiàn)了向前的延伸和整合。

　　下面再簡要介紹職能中心建設(shè)的基本思路，三個中心即“會計核算中心”、“資金管理中心”、“財稅管理中心”。會計核算中心是基礎(chǔ)，是業(yè)、財一體化建設(shè)深化應(yīng)用的載體，也是其他兩個中心資金、稅務(wù)、成本等專業(yè)管理的前置管理環(huán)節(jié)，從而提高會計信息的相關(guān)性和會計監(jiān)督的針對性。其他兩個中心，在核算中心工作成果基礎(chǔ)上就專業(yè)論專業(yè)，在管理鏈條上從各自的專業(yè)角度獨立發(fā)揮作用，形成三個中心職能上相互獨立、工作上相互配合、管理上相互牽制的良性機(jī)制。

　　 二、以“強(qiáng)力清欠回款”和“規(guī)范內(nèi)部資金秩序”為核心，著力化解資金風(fēng)險。前者為的是強(qiáng)化對回款督導(dǎo)的行政手段，后者為的是健全激發(fā)和倒逼工程項目回款主動性的管理機(jī)制。

　　 （一）強(qiáng)力推進(jìn)清欠回款。近三年，公司的綜合回款率達(dá)到90%以上，實現(xiàn)了回款與收入的同步增長，實現(xiàn)了“接活、干活、回款”緊密聯(lián)系、快速周轉(zhuǎn)的目標(biāo)。2018年末融資規(guī)模較集團(tuán)配額超額壓縮0.86億元，規(guī)模為近七年來最低，回款促進(jìn)“降杠桿”工作取得實效。主要做法包括：

　　 1.建立長效機(jī)制。2017年，制定并出臺了《工程項目清欠管理辦法》，引領(lǐng)清欠從階段性、運動式的工作轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的工作，形成長效工作機(jī)制。

　　 2.早啟動、持續(xù)發(fā)力。每年從6月或7月開始啟動清欠工作，隨后，每周追蹤進(jìn)展，并在總辦會上匯報重點和問題項目情況，每月召開專題會，逐個項目督導(dǎo)指標(biāo)落實，每年還要進(jìn)行了兩次全面的清欠情況分析，對清欠的督導(dǎo)持續(xù)發(fā)力。

　　 3. 落實兩級責(zé)任，強(qiáng)化考核激勵。鎖定項目經(jīng)理的第一責(zé)任、公司主管領(lǐng)導(dǎo)的連帶責(zé)任。建立獎罰與回款直接掛鉤，多回多獎，超額加獎，上不封頂，并實施 “回款與內(nèi)部貸款壓縮”雙考核，未完成內(nèi)部貸款指標(biāo)的，獎勵減半。十余年來，堅持在每年春節(jié)放假的前一天，召開“早餐會”，即時兌現(xiàn)獎勵。

　　 4. 加強(qiáng)與相關(guān)業(yè)務(wù)的協(xié)同。制度中明確工程清欠管理是以清欠為核心的一系列管理活動，要調(diào)動各方面資源服務(wù)于清欠工作。我們堅持把清欠與結(jié)算、產(chǎn)值、維保、訴訟、封口、債務(wù)、貸款等工作緊密聯(lián)系，確保清欠督導(dǎo)有抓手、能發(fā)力。

　　 5. 堅持問題導(dǎo)向。對“結(jié)算周期長、內(nèi)部貸款高、成本壓力大、現(xiàn)金流未及時回正、業(yè)主資信惡化”等高風(fēng)險項目，公開量紅牌，指定主責(zé)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)、督辦，每周向公司總辦會專題匯報，持續(xù)施壓。

　　 6. 強(qiáng)化清欠臺賬管理。專人專崗給每個工程建立相關(guān)信息全面的清欠臺賬，做到“每日更新，每周報告，每月分析”。

　　 （二）規(guī)范內(nèi)部資金秩序。嚴(yán)格落實單項工程現(xiàn)金流“回正”要求，努力實現(xiàn)資金分配公平。

　　在內(nèi)部貸款管理方面。我們對內(nèi)部貸款進(jìn)行分類管理，細(xì)分了“無息貸款”、“啟動資金貸款”、“墊資施工貸款”和“限制性貸款”4類貸款合同，實現(xiàn)對貸款事項的差別化審批、差別化定價。對新開項目的貸款需求，做好貸前核查，一事一議，嚴(yán)肅執(zhí)行貸款合同。對不合理的歷史內(nèi)部貸款，嚴(yán)格限制新增，結(jié)合清欠督促還貸。

　　在內(nèi)部資金分配方面。貫徹“誰回款、誰用款”和“五不付”原則。實現(xiàn)了全面統(tǒng)收統(tǒng)付，實現(xiàn)了資金審批與業(yè)務(wù)信息的自動關(guān)聯(lián)，并由工程、項管、財務(wù)三部門協(xié)同審批，確保資金使用合規(guī)。公平、正向的資金秩序有力呼應(yīng)和促進(jìn)了清欠工作開展。

作者系北京建工四建工程建設(shè)有限公司總會計師