這四種人千萬不能當項目經(jīng)理

發(fā)布日期：2015-11-27來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目管理和一般的管理相比，有非常獨特的一面，表面看，項目管理和企業(yè)管理相比顯得面很窄，領(lǐng)域很專，項目經(jīng)理的目標很單一，就是保質(zhì)保量按時達成項目目標，遠沒有企業(yè)管理者那么多頭多緒;正因為項目的一次性和目標專一性，決定了項目管理者和企業(yè)管理者的不同，有幾種管理風(fēng)格和性格傾向的不適合擔任項目經(jīng)理。

　　 好好先生

　　 可以把管理者的日常工作劃分為兩大類：管人和管事，不同的管理者有不同的傾向，一般而言，越是高階的管理者管人的比重越大，越是低階的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一個合理的配稱，管理才會真正有成效。

　　 而不同的人在管人和管事上有先天的偏向，有人更重管人，管理風(fēng)格就是關(guān)系導(dǎo)向;有人更重管事，管理風(fēng)格是任務(wù)導(dǎo)向。

　　 好好先生是指關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)，這類領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)心團隊的關(guān)系，注重和睦相處，竭力維系團隊和諧氛圍，這類人被稱為“和事佬”。

　　 先鋒勇士

　　 和好好先生相反的另一個極端情況就是先鋒勇士型的項目經(jīng)理，這類經(jīng)理是典型的任務(wù)導(dǎo)向性，并且能做到以身作則，親自沖鋒陷陣。

　　 這類項目經(jīng)理可能是因為業(yè)務(wù)能力過硬被提拔為項目經(jīng)理，通常自己干活干脆麻利，效率比較高，所以習(xí)慣事必親躬，把其他成員淪為看他表演的“觀眾”。

　　 這樣的項目經(jīng)理本質(zhì)上并不是管理者，絕大部分任務(wù)是靠項目經(jīng)理親自動手完成的，而管理的重點是透過他人的努力完成既定的任務(wù)，這類項目經(jīng)理更像一個業(yè)務(wù)骨干，遺憾的是，這種管理風(fēng)格會使其他項目成員非常迷茫且沒有成就感，得不到應(yīng)有的鍛煉和提高。

　　 馬虎大王

　　 第三類我稱之為馬虎大王，主要特點是凡事計劃性不強，考慮不周全，丟三落四。項目經(jīng)理是整個項目的核心和舵手，整個團隊的人都唯項目經(jīng)理的馬首是瞻。這就要求項目經(jīng)理有很強的規(guī)劃能力和事件驅(qū)動能力，要有很好的全局觀和協(xié)調(diào)能力。

　　 而“馬虎大王”型的項目經(jīng)理，論做事，他可能非常積極投入也有能力，比“先鋒勇士”型并不遜色，論管人，也并不比“好好先生”差，也能很好把團隊凝聚在一起，但他仍然不能勝任項目經(jīng)理。

　　 原因是缺乏對項目的整體把握和規(guī)劃，經(jīng)常會顧此失彼，把項目陷入尷尬的境地。

　　 藝術(shù)大師

　　 第四類不適合的項目經(jīng)理我稱作藝術(shù)大師型。這類人沉迷技術(shù)，有項目作為一種藝術(shù)品的傾向，喜歡精雕細琢，過分強調(diào)細節(jié)，追求完美。我曾經(jīng)講過，在項目中，唯美求全往往要付出沉重的代價，甚至偏離目標更遠。

　　 項目具有時限性，更有資源限制性，項目投資者更希望的到的是合適的投入產(chǎn)出比和性能價格比，項目投資需要項目快速投入使用以便快速收回成本，賺取利潤，所以，做項目不是做工藝品，最重要的一條是實用。

　　 所以，優(yōu)秀的項目經(jīng)理都是現(xiàn)實主義者，懂得用最經(jīng)濟的手段得到最實惠的回報，而不會投入很大的精力像藝術(shù)家一樣追求卓越。

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