EPC項目的設計控制

發布日期：2015-11-26來源：編輯：流水

[摘要]

　　 無論在投標階段還是在項目運作過程中，設計工作始終是EPC項目管理的關鍵。首先建設工程的規模、標準、組成、結構、構造等特征都是通過設計來體現的，設計是項目運作中材料設備采購和施工的前提。設計所設定的材料設備技術規格和技術要求一旦通過設計審核，材料設備的采購費用和施工費用也基本確定。大量經驗表明，影響工程項目投資控制的關鍵在設計階段。

　　 我國長期以來形成的設計與施工脫節的建筑業結構，使得國內企業在獨立運作國際EPC項目時較為被動，尤其是施工企業由于缺乏設計能力和設計控制經驗，要解決設計問題，在總承包項目運作過程中，往往會采取設計分包的形式進行項目總承包。以施工為主體的承包商，如何在EPC項目運作過程中有效組織和引導設計單位的力量搞好設計控制、把握環節重點，是其項目管理的一個重要課題。筆者結合參與EPC項目的運作和設計控制的情況，針對以施工為主體的承包商如何搞好EPC項目中的設計控制談談體會。

　　 EPC項目的主要設計過程

　　 主要設計過程可分為3個設計階段，即投標階段、實施階段和后期階段。由于設計任務、目的和要求不同，3個階段控制重點各有不同。

　　 投標階段設計控制重點：根據項目的性質、技術要求，選擇合適的設計合作伙伴，并要求其經過優化提出初步設計方案，編制工程量清單，根據所在國的市場情況，提交項目預算書。

　　 實施階段設計控制重點：在確保設計進度、質量、控制投資的前提下，完成施工圖設計。國內工程項目在初步設計的基礎上完成工藝流程審查和設計計算后，就能進行詳細施工圖設計，完成各專業施工詳圖設計、列明設備材料規格，即可宣告設計工作的基本結束。對于國際大型EPC項目，設計工作又通常分兩步走，首先初步設計和流程圖完成后，要由業主工程師對項目功能及技術進行審查，審查通過后才能進行詳細設計。這些審查必須由有相應資質的國際審核機構和專業人員完成，通過設計安全審查對工藝流程和設計方案提出修改意見。在進行專業設計時，承包商應提供擬定設備的主要技術參數和應用范圍等支撐文件供審查。

　　 對于工程管理過程中出現的設計條件的變化以及現場施工提出的技術變更，在履行設計變更手續后還要求以電子版的形式對設計文件進行換版，工程竣工時提交設計資料的最終版。

　　 工程后期設計管理：主要完成操作手冊編寫、準備預試車和試車方案，編制備品備件清單。指導試車管理和維修工作。

　　 投標階段的設計控制

　　 EPC項目投標時，項目業主(Client)或管理承包商(Project Management Contractor簡稱PMC)在招標文件(Invitation To Bid簡稱ITB文件)中一般采用基礎設計包(Basic Engineering Design Package)的形式對工程規模、結構等相關技術條件和執行規范、標準等提出詳細說明，要求承包商按照上述文件完成方案圖。業主為便于管理，EPC項目一般都采用總價一次包干的形式進行招標，在激烈的市場競爭中投標總價往往是決定投標成敗的關鍵因素。在受到勘察設計深度限制、沒有充裕時間進行詳細設計的前提條件下，編制合理、準確、詳細、適用的工作量清單是投標階段設計控制工作的核心，也是成功報價的第一步。

　　 在開展投標設計前，設計者除認真學習ITB文件和技術標準、規范外，應充分了解業主和PMC的意圖，收集以往同類工程設計資料，對設計方案進行多方案比選，更重要的是要理解和把握關鍵技術標準，收集市場信息，了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場踏勘。比如，川鐵國際承建的東南亞某國鐵路工程，地處市郊，沿線穿過沼澤地，業主設計技術標準：采用UIC荷載標準(國際鐵路聯盟)，一次性鋪設無縫線路，要求10級防震。這些標準對線下路基及結構工程提出十分苛刻的要求，路基穩定要求進行地基處理，抗震性能要求提高結構強度。這些強制性的標準，將導致工程量的增加并影響總體造價;一旦被忽視，還會給項目帶來重大損失。

　　 在市場經濟條件下，業主或PMC對工程既要求安全運行和合理壽命又追求最佳投資效益。設計方案如考慮過高的保險系數必然增加工作量，增加工程費用，承包商投標時就會失去價格競爭優勢，但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求我們在方案比較和材料設備選用時，在滿足業主或PMC的基本要求下必須注意技術與經濟的有機結合。在價格水平的控制上，通過技術比較、經濟分析和效果評價等手段，力求在符合當地技術水平要求前提下提出合理報價。

　　 在編制工程概算時，施工總包單位應發揮主導和決定性作用。設計單位確定工程量單以后，切記不能按國內定額來進行價格組合。同一國家不同的地區，因為環境條件的不同，價格水平不一;國際工程，由于各個國家發展水平和市場條件的不一樣，價格相差甚大;所以，總包單位應根據施工方法、材料設備、勞動力來源及掌握市場的實際情況對每一個單價進行分析，對影響總體報價水平的單項工程進行重點把握，對設計尚不明確的單項工程應進行風險評估。

　　 實施階段的設計控制

　　 1.引進限額設計的管理方法

　　 在設計階段有效地控制工程投資，有很多的措施和實踐經驗，限額設計就是一項有效的管理方法。

　　 限額設計就是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各設計專業在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。限額設計的控制對象是影響工程設計的靜態投資部分。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。限額設計是將上階段設計審定的投資額和工程量先行分解到各個專業，然后再分解到各單位工程和分部工程而得出的。限額設計實現了對設計規模、設計標準、工程數量和概預算指標等各方面的控制，從而達到對工程投資的控制與管理。

　　 工程一旦中標，無論設計單位和施工單位是聯合體方式還是分包方式進行工程管理，首先涉及聯合體協議或分包協議的簽訂。為確保聯合體利益或以施工為主體的總承包商利益不因設計工作量變化受到較大損失，在聯合體協議或分包協議中必須明確設計總量控制或限額設計的要求。這是因為：雖然設計費用在工程總承包中的比重很小(一般不超過5%)，但60%-70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包工程效益產生很大影響。

　　 為確保EPC總承包項目的總體效益，必須要求設計人員認真學習招投標文件和投標時的澄清和承諾，把投標時批復的設計工作量作為施工圖設計工作量的最高限額。要求設計人員將投標報價的工作量分解到各專業，明確限額設計目標，嚴格按照ITB文件中對設計的具體要求進行施工圖設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計之中，從設計源頭控制投資費用，保證實際設計工作量與投標時編制的工作量不會出現大的差異。

　　 在合同或協議中不僅要明確設計計劃進度節點控制目標，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風險共擔的共存機制，調動設計人員降低工程費用的積極性，從根本上減少工程量變化帶來的風險。同時，在項目實際運作過程中一旦出現工程量增加，設計人員也能積極配合分析變化原因，尋找化解風險的途徑。

　　 2.加強信息溝通，加快工程進度

　　 EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，項目運作中就要求總承包商充分發揮EPC項目整體協調優勢，完全打破那種等設計圖紙全部完成之后再進行采購和施工的連續建設模式。

　　 在項目初期和設計時就要充分考慮到設計對采購和施工的影響，優先安排訂貨周期長、制約施工關鍵控制點的設計工作。及時編制訂貨技術規格書，根據項目總體網絡計劃編制設計進度計劃，將設計節點控制納入項目計劃監控體系。完成一部分分項工程設計后，按照PMC管理要求履行審批程序就能交付采購和工程實施，縮短施工周期。在項目總體網絡計劃中要求設計、采購和施工的適當銜接。設計向采購和施工適當延伸，實現設計、采購和施工的深度交叉。設計人員編制訂貨技術規格書后，還要參與訂貨技術評審。合理銜接不僅有利于設計提前接觸采購資料，及時處理供貨商和設計銜接問題，加快設計進度，同時通過對采購設備材料的評審也為進一步優化選材方案降低投資創造條件，必要時設計人員對供貨商提前進行的設計技術交底還能減少失誤，加快供貨速度，保證供貨質量。項目設計計劃確定之后，保證設計輸入的及時和準確就成為EPC項目設計管理的首要任務，也是制約設計進度的關鍵。設計輸入不僅包括基礎設計包的內容，還要包括相關信息的傳遞和設備材料供貨商的詳細資料。作為EPC項目的設計管理者，首先要通過定期召開設計協調會和往來電子信函的形式保證與PMC設計管理溝通渠道的暢通，確保設計文件的審批速度和審批質量;其次要加強與采辦等相關方的聯系，保證采購信息的及時溝通和反饋，及時提交訂貨資料，優化選材方案，降低工程費用。

　　 3.關注技術變更，及時進行工程索賠

　　 盡管PMC提供的基礎設計資料對設計工作范圍、執行標準以及設備選型做了詳細規定，但在設計過程中通過設計計算和校核難免出現一些無法滿足規范規定的要求或需要一些附加技術條件，必然會出現技術變更。按照FIDIC條款要求在頒發工程接收證書前的任何時間，雇主可以發布指示或要求提交建議書的方式變更。對圖紙、設計和規范提出變更一般都要涉及工程量和工程費用的變化，必須做好相應費用索賠工作。國際EPC項目的技術變更程序與國內常規設計對于涉及工程量和費用的變更有很大差別，按照合同規定承包商對技術設計文件的變更只有建議權，只有履行審批手續，待PMC對費用變更確認以后才能生效。承包商對不能滿足設計技術條件的技術要求，首先要以技術咨詢的形式向PMC遞交申請。PMC確認有變更需要，同時還涉及費用變更的部分會以合同變更(Contract Change Notice)的形式通知承包商。承包商在合同規定時間內提交費用變更情況，PMC認可后變更才能開始執行。由于工程量的變化直接關系承包商的利益，實際運作中就要求設計人員必須關注技術變更，嚴格執行ITB文件，對于涉及工程量調整的技術變更必須及時主動向PMC提出申請，同時加強與合同管理部門的溝通，提前做好費用變更準備，縮短審批周期。

　　 4.注重設計審查工作，方便施工管理

　　 在工程開工前對設計資料進行認真審查，把設計失誤的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程開工前，不僅能夠減少施工過程中的返工，縮短施工工期，而且減少材料浪費，節省工程費用，這是國內的習慣作法，在國內工程建設相關法規條例中都有明確要求，也得到工程管理各方面的廣泛認可。EPC項目由于承包商是對工程全過程進行控制，對設計資料進行審查的條件更為充分，設計資料審查產生的經濟效益也更為直接。因此，EPC承包商必須高度重視設計資料的審查工作，不僅要對設計技術可行性審查，更要對其材料選用的經濟性和施工手段的合理性進行審查。設計資料審查時要注意和PMC對設計的審批相結合，在設計過程中進行審查。在向PMC遞交設計資料前，EPC承包商要完成與設計人員的溝通工作，結合采辦信息，統一設備選型和材料選用意見。對于PMC的審核意見也不能一味順從，還要和ITB文件和設計規范進行對照，超出ITB文件和設計規范要求的，對工程費用造成一定影響的修改意見，承包商要及時提出并和PMC進一步溝通，必要時以技術變更和費用索賠的形式進行審批。

　　 5.加強與PMC之間的工作溝通，提升應對審查的能力

　　 EPC項目有嚴格的設計審批程序，但每個管理承包商的設計審查方法和細節要求會有所不同。作為EPC項目總承包商，應在正式開展設計前組織和協助設計單位理清工作程序，與PMC進行詳細的工作溝通，明確設計成果文件組成及出圖細節要求，使設計工作具有針對性和計劃性，把握設計責任范圍，這是提升審查能力的主要途徑。

　　 對于EPC項目，業主自身往往沒有設計控制力量，對具體的設計過程更不會過細管理，所以PMC的審查意見及態度將直接影響設計進程。如果不能與之形成緊密工作關系，設計成果將很難得到有效批準;反之，則能起到事半功倍的效果。在此環節上，承包商應充分考慮利益上的平衡，如選擇的國內設計單位和中國設備和材料，總承包商可主動邀請業主和PMC到中國訪問，實地考察設計單位的設計能力，了解設備、材料廠商的加工能力和產品使用情況。經驗顯示，有時設計審查，不完全是技術因素，也有可能有政治因素和占領市場方面的考慮。如川鐵國際承建的非洲某鐵路工程，工程技術標準不高，與國內鐵路標準相比，可以說不存在技術難度，但工程所在國是PMC公司傳統市場，中國設計公司的介入必然會影響其市場利益，同時對中國設計水平和設備、材料不信任，造成設計成果不能得到認可，開局十分困難，審查過程中的刁難十分明顯，甚至不允許使用中國的鋼材和軌道材料。后來川鐵邀請了業主和PMC代表對國內鐵路的運營情況進行了考察，使他們了解到中國的鐵路建設水平，這樣才使設計問題逐步得到突破。

　　 工程后期設計

　　 對系統工程，各設備、材料供應商除提供產品說明書外，應提供詳細的操作和維修方面的技術資料，總承包商在此過程中應做好技術接口工作，做好調試方案，確保項目技術功能的落實。

　　 隨著國家綜合國力的增強，施工企業走向國際市場承攬總包業務，是企業作大作強、壯大發展的必由出路。筆者認為，只有轉變觀念，適應和掌握EPC項目管理規律，調整自己在項目實施中的角色、職責和地位，控制和把握建筑業價值鏈上游地位的設計環節，施工企業才有可能實現EPC項目目標。

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