淺談直屬項目部的成本控制

發布日期：2015-10-12來源：編輯：流水

[摘要]

　　 項目部是建筑承包企業的成本中心，項目建設過程中的人工、材料、機械的投入都集中在項目部發生。只有搞好每個項目的成本管理，才能給企業帶來經濟效益。目前，建筑承包企業對項目部的管理大致分為兩種模式：第一種是項目部經濟責任承包制，項目部按合同金額的一定比例上交總部管理費，項目部的盈虧由項目經理承擔;第二種由公司直接委派總部管理人員任項目部的項目經理，項目部盈虧由公司承擔的模式，我們稱之為直屬項目部。本文旨在探討如何有效控制直屬項目部的施工成本，提高建設資金使用效益。

　　 一、直屬項目部管理的特點與難點

　　 1、項目經理的經濟責任不明確，缺乏成本控制的自覺意識。

　　 采用項目部經濟責任承包制的模式時，公司與項目部之間有非常清楚的經濟責任的劃分，一般通過內部經濟承包合同的形式進行雙方責、權、利的確認，項目經理必須承擔項目的最終盈虧結果，因此項目經理會自發自覺地采取各種措施，降低成本，提高效益。而當采用直屬項目部時，項目部的盈虧由公司直接負責，事實證明，這種管理模式經常會造成項目成本的失控，公司委派的項目經理對成本控制的積極性不高。

　　 2、項目部的內部人控制現象

　　 "內部人控制"，是由美國斯坦福大學的青木昌彥提出來的。所謂"內部人控制"現象，是指獨立于企業所有者的經理人員掌握了企業實際控制權，在公司決策中充分體現自身利益，甚至內部各方面聯手謀取各自的利益，從而架空所有者的控制和監督，使所有者的權益受到侵害。在建筑承包企業的直屬項目部，這樣的情況也同樣存在，直屬項目經理因為無須從經濟責任上承擔項目盈虧的后果，有可能控制不住私利的沖動，采取一些謀取自身利益，損害公司利益的行動。在一些直屬項目部，公司委派的項目經理，通過任用自己的親信擔任材料員、倉庫保管員、會計、出納等重要崗位，來達到內部控制的目的。

　　 3、目前市場環境下，實際成本與帳面成本不一致

　　 由財務部門進行內部審計，確保工程財務數據的真實性，原本是保證項目經理誠實的一個重要手段。但是目前市場環境下，材料銷售環節的實際成本與帳面成本經常會發生不一致，虛開材料銷售單據的現象時有發生，而材料銷售商，也將此作為一種重要的營銷手段。如果公司委派的直屬項目經理控制不住私利的誘惑，材料采購環節的漏洞就會給公司造成重大損失。在財務手段無法核查到真實的成本數據的情況下，要想控制住材料成本必須更多地采用造價手段。

　　 直屬項目部這種管理形式，雖然有一些弊端，但仍然是一種重要的管理模式。市場競爭日趨激烈，有一些項目或是因為利潤不高，或是因為存在較大的風險，做經濟責任承包制的項目經理不愿意承接，公司為了占領市場、維持發展，只能由公司承接下來，按直屬項目部模式進行管理，如何有效加強對直屬項目部的管理，是建筑承包企業在內部管理上必須解決的一個難題。

　　 二、直屬項目部成本控制的三個階段

　　 (一)事前控制

　　 凡事預則立，要做好直屬項目部成本控制工作，首先要有一個好的成本計劃。

　　 建筑項目的成本，按成本核算方法的不同，可劃分為： 預算成本、目標成本、實際成本目標成本就是一個成本計劃，是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目成本管理的基礎和先決條件。一個明確的成本計劃，是項目部成本管理的起點，如果沒有成本計劃，直屬項目部的成本很容易失控。

　　 (二)事中控制

　　 如果要在項目實施階段，對項目的成本進行有效的控制，必須重視成本糾偏工作;如果要做好成本糾偏工作，必須要先做好成本分析工作。企業應當建立一套成本分析例會制度，項目部應在公司成本控制人員的指導下，每個月召開一至兩次成本分析會，根據成本預算的口徑，檢查實際發生的成本。通過成本分析會，找出超支的項目，分析原因，查出是采購價格的問題，還是材料損耗的原因，還是定額水平的原因，進而采取下一階段相應的調控措施。

　　 隨著建筑承包市場的發展，對于成本的實時動態控制要求越來越高。舉個現實的例子， 2007年10月，筆者考察了菲律賓馬尼拉的某35層的建筑工地，從地下六層做到地上三層的過程中，總包商動用了65家分包商，分包內容限定為某一層，或某一區塊。總包商發現某個分包商不能按進度完成工作量，馬上讓相應的分包商清算離場。這就對預算員提出了實時動態結算的能力要求。在這種合同管理方式下，計算的工作量非常巨大，甚至出現了造價人員的計算速度跟不上工程實施進度的情況。

　　 當工程造價的動態跟蹤成為一種現實的需求時，造價人員必須主動適應這種變化。造價人員通過掌握新型電算化算量軟件，在項目的成本管理上可以達到動態跟蹤的目的。新技術的掌握，可以加強造價人員對成本信息的獲取能力，將更多的注意力解放出來，重點轉移到成本偏差分析與控制上。

　　 (三)事后分析總結

　　 任何管理，最后都可以歸納為兩個字：“獎”、“罰”。事后分析工作是評價項目的成本管理工作得失的依據，也是對項目經理及相關的責任部門、責任人員進行相應的經濟上的獎勵與懲罰、人事任免的依據。事后成本分析總結，是對事前成本計劃、事中成本控制的一次全方位重新檢視。事后成本分析總結，不僅為已經完成的工程畫上圓滿的句號，也為新項目如何優化管理團隊、如何改進管理措施提供一個新的起點。

　　 三、成本控制的幾個具體方面

　　 從下達成本計劃，到事后分析總結，這中間往往是一個兩到三年的項目建設周期，如果這個中間過程不進行控制，一旦項目實施環節出現重大成本偏差，事后無法補救。所以這里重點討論一下直屬項目部施工過程中的成本管理措施。本文重點討論容易出現成本漏洞的幾個方面。

　　 (一) 人員管理

　　 要防范成本失控的風險，首先要從管理好直屬項目部的人員入手。因為任何戰略、任何制度，都是要靠人來執行的。

　　 1、“選將”與“用兵”

　　 俗話講“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必須是“選對人”。交給直屬項目部來執行時，必須要保證“選對人、用對人”，既包括“選將”，也包括“用兵”。

　　 首先要選擇一位誠實的項目經理，大型建設項目的造價可以達數千萬元，甚至上億，執行這么大金額的預算決非兒戲，企業應當盡可能選擇“德才兼備”的人員來擔任直屬項目部的項目經理。

　　 “德才兼備”是企業用人的一種理想狀態，比較難以達到，實際工作中，企業可以根據自身的需要來重新界定“德”，主要表現為對企業價值觀的認同、對企業規章制度的遵守，符合這個標準并且具有較強工作能力的，就是企業需要的“德才兼備”型人才。 對于“有才無德”、“才強德弱”型的人才，企業不能不用，因為他們有企業實現經營目標需要的工作能力，但在授權給他們的同時，企業要做好內部監督檢查系統的建設運行工作。

　　 其次，要配備好關鍵崗位的“兵”，如選配優秀的施工員、材料員等人員。

　　 2、防范內部人控制，設立不相容崗位

　　 一個人的良心是有限的，但是欲望對人的侵蝕是無限的。如果沒有制度約束，僅僅依賴于“誠實”防范“項目腐敗”，是遠遠不夠的。必須建立一套完善的制度來防范項目實施過程中可能出現的漏洞。設立不相容崗位是一個重要的防范措施。常見的不相容崗位有：會計-出納， 材料員-倉庫保管員 ，蓋章審批-印鑒保管，采購申請-采購審批 。通過設立不相容崗位，可以形成正常的監督機制，從制度上減少違規操作的可能性。

　　 3、重要崗位可以采用垂直管理

　　 現金管理環節、材料采購環節，是容易產生“項目腐敗”的環節，這些環節的管理人員如果由直屬項目部的項目經理自行任命，就容易形成項目部的“內部人控制”現象，公司就有可能失去對直屬項目部的監管控制。公司可以直接委派材料員、倉庫保管員、會計、出納，防范項目部的“內部人控制”。

　　 (二)材料的控制

　　 在項目實施過程中，材料成本在施工總成本中所占的比例最大，一般可達到70%左右，而且材料成本有較大的節約潛力，項目的其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，也是降低工程成本的關鍵。施工單位要想控制施工總成本，在材料管理和使用上應引起高度重視。

　　 1、認識財務手段的局限性，重視非財務手段對成本管理的作用。

　　 有些公司甚至認為，工程成本管理是財務部門的事，只要財務部門把錢管住了，工程成本就能管住了。但是事實上這樣的認識有很大偏差，通過財務部門來管成本，經常會出現“一管就死，一放就亂”的局面。因為公司財務部門不放款，直屬項目部可以用工程進度拖延來作為要挾的籌碼。但是款項撥給直屬項目部以后，按照目前的材料市場環境，銷售單據填開的隨意性比較大，財務部門事后審核采購單據時，根本無法掌握到材料的真實成本，從表面單據上審核，要合同有合同、要發票有發票，挑不出任何毛病。大多數情況下，直屬項目部成本失控，事后追查起來，帳面上找不到任何違規的地方，能找到的唯一原因就是材料價格比較貴，材料買得貴雖然有利益輸送的嫌疑，可是苦于查無實據，也無法作為處分的依據。要想解決這一問題，必須借助于非財務手段，尤其是工程造價手段：用專業性比較強的工程造價人才來管理成本。

　　 2、打造一個高效率的成本管理職能部門，加強對項目部的材料成本管理

　　 現在，很多房地產開發公司內部，都設立了專門負責成本管理的部門，有的公司把它叫做“成本管理部”，由專業的職能部門對項目的成本進行專項管理，讓專業的人來做專業的事。施工企業要加強對直屬項目部的成本管理工作，也可以采用這一方法。施工企業可以根據自身情況進行選擇，可以設立專門的“成本管理職能部門”來行使“成本管理”職能，也可以由現有的造價部門來行使“成本管理”職能。 項目實施前，由“成本管理職部門”將成本預算作為考核指標，下達給直屬項目部。

　　 在項目實施過程中，可以由公司“成本管理職部門”來專門行使工程材料采購審批權，或者直接將主要材料的采買權收歸“成本管理職部門”所有。很多新材料的真實銷售價格是經銷商的核心商業機密，除非以真實的采購人身分與經銷商直接談價格，否則很難通過電話詢價或者其他市場調查手段掌握真實銷售價格。“成本管理職部門”以真實采購人身份進行一個批次的采購后，很容易就可以掌握真實銷售價格，將來即使把這部分材料放權給直屬項目部自行采購時，也能控制住采購價格。

　　 3、設立雙向制約機制，鼓勵項目部降低成本的積極性

　　 隨著采購審批權向成本管理部門集中，解決了直屬項目部材料采購無人監督的問題，可是這樣帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。因此，我們有必要設計一種反向制約機制：除主要材料采買權歸職能部門管理的機制外，直屬項目部也可以自行進行市場詢價，如果由直屬項目部詢價發現了可以降低成本的途徑，則可以將節約部分的一定比例獎勵給項目部，比如說15%的比例。這樣可以形成一種反向制約機制。并且由于獎勵機制的引入，可以提高項目部相關人員的積極性。

　　 4、加強對項目部內部材料管理的檢查工作

　　 除了加強材料采購管理，建立雙向制約機制外，還應重視加強平時對直屬項目部內部材料管理的檢查，督促直屬項目部做好自我管理工作。(1)做好三級收料管理工作：門衛收料記錄、材料部門收料記錄、班組收料記錄，建立帳帳相符、帳物相符的材料臺帳。(2)做好限額發料管理工作，主要材料按理論用量加合理損耗的辦法與施工班組結算，節約時給予獎勵，超出時由施工班組自行承擔，從施工班組結算金額中扣除，材料報廢領新須及時提交報廢原因，做到有據可循。

　　 (三)人工費、機械費的控制

　　 人工與機械的費用大約占到工程造價的約30%，但是因為人工與機械的支出是無形的，事后無法從實物工程量中準確計量出來，因此很容易成為現金流失的一個漏洞，項目部多造幾張工資單，就可以套取一大筆現金。所以公司對直屬項目部的人工機械費管理，應把重點放在現金流的管理上，嚴格核算人工機械臺班用量，在此過程中，企業應逐步建立起一套本企業內部的施工定額，確定本企業的人工機械臺班消耗量水平。

　　 四、結束語

　　 成本控制是項目管理中的一個難題，直屬項目部的成本控制更是難題中的難題，以上是本人工作中的一些思考所得，是否能夠行之有效還有待于在實踐中檢驗，歡迎大家交流指正。

　　 作者：江海東 龍元建設集團股份有限公司

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