再看精細化管理

發布日期：2015-08-11來源：編輯：流水

[摘要]

　　 (一)《辦法》全面落實了工程項目經濟承包管理責任制。辦法要求對公司所有中標的工程項目和投資項目，都要組織進行成本測算。在全面施工調查和市場調查的基礎上，結合“一定編兩定額”標準和內部價格體系等方面的要求，由公司會同項目部編制責任成本預算，測算目標利潤，并按程序審批下達后，作為項目部《經濟承包責任書》的組成部分;公司下達責任成本預算后，項目部以分部分項工程為單位進行分解，作為責任成本控制的標準;公司與項目部簽訂《經濟承包責任書》，明確項目部管理目標、公司及項目部權責關系、考核及獎罰等內容;項目部與各類分包商也要簽訂規范的分包合同。

　　 (二)《辦法》明確提出了通過公司后臺對項目部關鍵成本要素進行有效管控。按照《辦法》要求，股份公司所有工程項目都要按照“法人管項目”的理念，對影響項目成本的關鍵因素進行集中管控。首先，公司通過構建責任成本管理體系、成本要素價格體系、臨時工程建設標準、搭建大型機械設備和周轉料管理信息平臺、組織勞務分包競標和主要物資和大型設備的集中招標采購、審定項目部勞務分包、物資(含周轉材料)和機械設備采購及租賃合同，審核勞務結算、物資量價控制、周轉材料和機械租賃結算，實行集中結算、集中審批、集中支付等方式，建立完善后臺管控體系;其次，公司通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設標準等文件，明確各項業務工作標準、明晰各項管理和作業流程、統一輸出格式，規范項目各項管理行為;第三，公司把項目分包單價的控制、材料采購價格的控制、材料耗用數量的控制、設備租賃價格和數量的控制、工程量結算的控制、資金支付的控制等關鍵要素納入后臺控制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資產管理、資金使用、利益分配等關鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執行與落實，實現關鍵要素后臺集中管控。

　　 一是大力推行物資集中招標采購。根據工程項目實際，從上級管理單位發布的《合格物資供方名錄》中選擇供應商，推行物資集中(區域)招標采購、戰略采購、網上競價采購;充分利用股份公司開發的《中國中鐵電子商務平臺》開展物資采購業務;公司通過周轉料管理信息平臺，發布指導價，定期更新信息，優先從內部調劑、租賃;項目部物資(含周轉材料)采購、租賃合同由項目部報公司審批后簽訂，實行集中審批、集中結算、集中支付。

　　 二是繼續加強設備集中采購租賃。機械設備購置根據公司相關辦法實行集中招標采購;公司通過機械設備管理信息平臺，定期發布租賃指導價，實行內部調劑，內部資源不能滿足項目需要時，通過外部集中租賃解決;租賃機械設備必須執行租賃合同評審制度，租賃合同經項目部領導和相關部門評審、會簽，并報公司審批后簽訂，實行集中審批、集中結算、集中支付。

　　 三是不斷深化勞務隊伍和勞務分包管理。項目部必須在公司《合格勞務企業名錄》內選擇勞務企業，原則上實行公開競標選擇勞務隊伍;200萬以上的分包項目原則上由三級公司組織集中招標或議標，200萬元以下的分包項目由項目部組織，分包合同由項目部按程序進行評審，報公司審批后簽訂;分包結算必須堅持量價控制原則，必須做到“三統一”(統一合同文本、統一單價、統一臺賬)、“四不結算”(沒有合同不結算、超出技術交底數量不結算、超合同單價不結算、超合同清單項目不結算)、“五不付款”(簽發的白條不付款、結算簽認手續不完善不付款、結算依據不明確不付款、不使用統一規定格式不付款、不符合財務規定的簽字不付款);分包結算必須實行業務部門聯合會簽制度，并報公司審批，實行集中審批、集中結算、集中支付。

　　 四是全面實行資金集中管理。《辦法》要求，實行資金集中管理制度，利用企業資金管理平臺上收下劃、銀行后臺資金實時歸集、辦理銀行匯票存入全額保證金等方式進行資金集中，同時要求公司對項目資金實行“AB”戶管理，收到業主撥付的所有資金及時全額劃入A戶;嚴把資金結算支付關，將資金審批和撥付納入《項目成本管理信息化系統》，作為公司后臺管控的基本手段;項目部實施全面預算管理，按月(分次、分批)向公司申報資金使用計劃，履行審批程序;公司審核項目部的有關付款手續，確認可支付的科目及具體額度，公司資金管理部門按程序辦理付款確認手續及支付手續;資金支付實行黨政會簽原則、以收定支原則、量價控制原則和拒付原則，對不符合相關規定的事項，堅決予以拒付。

　　 五是高度重視施工組織設計集中管理。所有的工程項目都應編制施工組織設計，并報公司評審和審批，項目部根據單項工程技術難度、規模、安全風險等級、工期等要素和有關文件要求，結合公司專項施工方案等級劃分標準，合理劃分專項方案等級及編制報審計劃，上報公司技術管理部門審核;在進行主要施工方案制定過程中要進行充分的方案比選，保證施工方案的安全性、先進性、經濟合理性，要特別重視結構檢算、工序能力計算、臨時工程設計等;臨時工程的管理應按照正式工程相關管理程序執行，二級公司應根據經濟、實用的原則編制臨時工程建設標準，并在實施過程中監督執行;臨時工程實施前應由項目部根據公司臨時工程建設標準及建設單位相關標準要求編制臨時工程施工方案和預算，并上報公司進行審批，未獲批準前不得實施。

　　 (三)《辦法》要求建立公司定額和內部價格體系。“一定編兩定額”基礎管理體系和成本要素價格體系是公司進行成本管理和精細化管理的基礎，項目部合同簽訂、勞務分包、價格管控、收方結算、方案審批、物資采購、設備采購租賃、資金使用、利益分配等關鍵性后臺管控工作均與之密切相關。

　　 所謂“一定編兩定額”基礎管理體系，“一定編”是指不同規模、不同工程類別的項目機構定編定員;“兩定額”是指不同地區項目部的人年均管理費用定額;不同地區、不同工程類別項目的勞務分包價格(定額)。前面已經講了，目前這個體系正在制訂過程中，爭取7月份正式發布。

　　 所謂建立內部價格體系，是指建立勞務分包指導價格(限價)、物資和設備采購價格、周轉材料和設備租賃限價等信息平臺，并適時更新完善;統一同地區、同類工程勞務分包價格;統一同區域、同性能、同規格型號的機械設備采購單價和租賃單價;統一同區域物資材料的采購單價、周轉材料的租賃單價。內部價格體系實行逐級控制，下級公司制定的指導價(限價)原則上不得突破上級公司下達的指導價(限價)。

　　 (四)《辦法》要求梳理項目管理業務流程。項目管理流程主要包括(不限于)以下十二大類：項目前期控制、項目部以產品清單和責任矩陣為主線的各項管理、施工組織設計管理、勞務隊伍管理、物資機械管理、合同管理、責任成本預算管理及考核、工程經濟管理、財務管理、經濟活動分析、項目審計管理、竣工及收尾管理等流程。每一類管理流程可細分為若干業務流程，經過初步梳理，項目管理的業務流程多達百余項。要特別注意各業務流程的科學合理性和彼此間的有序銜接

　　 (五)《辦法》明確要求要編制《項目管理策劃書》。按照《辦法》要求，施工調查結束后，公司應及時組織對新中標項目進行管理交底。交底內容包括：營銷、技術管理、工經管理、安全質量環保管理、財務管理、工程管理(包括產品清單和責任矩陣)、法律事務管理、業績考核及黨群工作交底。相關業務部門應將股份公司下發的作業指導書作為交底內容之一。

　　 公司會同項目部根據合同、施工調查報告和公司管理交底及時組織有關人員研究編制《項目管理策劃書》，經公司相關部門評審，分管領導審批后執行。《項目管理策劃書》應包括(但不限于)以下內容：項目概況、管理目標、產品清單、管理責任矩陣、現金流分析及資金計劃、責任成本預算、機構和部門責任書、項目部一般員工績效考核辦法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置計劃、進度計劃、安全質量控制要點、風險分析與對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、安全質量管控重點及措施、成本管理等。

　　 (六)《辦法》特別指出項目部要建立管理報告制度。《項目管理報告》與《項目管理策劃書》是相互對應的。項目經理根據項目實施的具體情況，按照管理策劃書的內容和格式編制《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》按時上報公司，公司責任部門組織有關部門和人員對項目管理報告進行分析并及時反饋。《項目管理報告》是公司對項目實施階段性管控的重要手段。

　　 (七)《辦法》提出要試點推行項目產品清單和責任矩陣管理。項目產品清單和管理責任矩陣是國際上一種先進的精細化管理方法，也是一種項目管理工具。項目產品清單是指利用工作分解結構(WBS)技術，制定項目分解結構標準，全面梳理項目的工程產品、組織產品、管理產品、社會產品，對構成項目的基本單元或者項目工作單元進行標識和定義，通過項目層、階段層、產品分類層、產品包層四個層面分解，最終細化到項目產品層，形成項目產品的集合。建立項目產品清單，首先由公司指導項目部管理層對產品進行大項分類;項目部職能部門根據專業分工對產品過程進行分解，形成《項目產品清單》初稿，經項目部管理層專題討論，報公司批準，以文件形式正式確定，建立一段時期內相對確定的《項目產品清單》。《項目產品清單》是項目部管理的主線和綱要清單，項目通過分解形成產品，使項目全過程條理清楚，實現項目整個管理過程的精細化。

　　 通過制定項目產品清單下的工程產品清單，制定基于工程產品清單的工程量清單，結合公司數據庫、公司定額或者相關行業定額分析、市場詢價等確定的成本單價，形成單項產品預算，工程產品清單所列全部產品的預算即構成基于工程產品清單的全面預算體系。

　　 管理工作責任矩陣是指運用WBS技術，全面梳理項目部職能管理和服務的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責任矩陣的縱列;運用RAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責任矩陣的橫排;縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責任關系(如主持、協助、參與、檢查等)，可用不同符號表示崗位角色的不同責任。項目部應以管理工作責任矩陣為基礎，制定部門機構責任書和員工崗位責任書。

　　 《精細化管理辦法》發布后，股份公司提倡各單位所有工程項目都要在后臺管控的基礎上，建立項目產品清單，將工程產品分解到分部分項工程，具備條件的單位，如中鐵四局、五局、大橋局、上海局等可以選擇一到兩個項目進行試點，按照馬來西亞MRT項目的項目產品清單、管理責任矩陣等管理方法，實施項目精細化管理。

　　 (八)《辦法》提出要在項目上實施超額利潤獎勵、全額風險抵押和模擬股權分配三種激勵方式。按照《辦法》和《績效考核指導意見》規定，項目經理的薪酬由年度基本薪酬、年度績效薪酬、超額利潤獎勵或全額風險抵押收益或模擬股權分配收益三部分構成。

　　 超額利潤是在考核單位與項目部之間實行階梯分成、分段累計計算的，在超額利潤總額的70%以內提取獎勵，超額利潤獎勵對項目部的分成數的70%用于對項目部班子的獎勵，其中項目經理的獎勵金額是其它班子成員平均數的2倍，項目經理在整個項目的考核周期內全部基薪、績效薪酬和超額利潤獎勵總額最高可達600萬元。

　　 鼓勵考核單位選取目標利潤在1000萬元左右的項目，實行項目管理責任全額風險抵押制度。風險抵押金總額與目標利潤數額相同，其中項目班子全體成員的風險抵押金額不得低于風險抵押金總額的60%，其余部分由項目部部門負責人、員工自愿參加，項目經理的風險抵押金額為其它班子成員平均數的2倍。當項目實現超額利潤時，超額利潤的80%用于獎勵項目風險抵押人員，按風險抵押比例進行分配。

　　 鼓勵考核單位選取目標利潤在3000萬左右的項目，實行模擬股權分配機制。項目部入股總金額為目標利潤的30%—60%，項目班子成員必須入股，項目經理的入股金額為其它班子成員的2倍，其余部分由項目部部門負責人、員工自愿參加，模擬股本同股同權。實現超額利潤的，超額利潤由項目部按入股比例獲取分成。

　　 (九)《辦法》要求要加強項目信息化管理。《辦法》要求，要以項目標準管理流程為基礎，推行項目管理信息化，大力推廣使用《中國中鐵項目成本管理信息化系統》，建立有效的后臺卡控機制。即二、三級公司充分發揮《中國中鐵項目成本管理信息化系統》在三級公司對項目實行后臺控制的核心作用，督導項目部依托《中國中鐵項目成本管理信息化系統》信息平臺，開展合同管理、方案預控、責任成本預算、驗工計價、變更索賠、數量控制、費用控制、收方結算、核算分析、績效考核、報表等日常業務工作，公司則通過后臺實現在線實時審批、實時監控、實時預警等功能，并以支付為基本控制手段，對項目實施全業務覆蓋、全過程管控，通過有效控制，規范項目各項管理行為。

　　 日前，股份公司專門成立了項目成本管理信息系統建設領導小組，以中鐵四局現行的項目成本管理信息系統為基礎，加快推進《中國中鐵項目成本管理信息化系統》應用軟件的開發。對目前已建立成本管理信息系統的單位，可暫時按照現有系統運行;對尚未建立成本管理信息系統的單位，要統一使用中鐵四局的工程項目成本管理信息系統;待《中國中鐵項目成本管理信息化系統》升級完成后，將在全公司范圍內統一推行實施，其他信息系統將不再運行。

　　 (十)《辦法》明確指出要加強項目收尾管理。《辦法》規定，原項目經理應始終負責項目收尾工作，調出收尾項目的各相關人員，當收尾項目需要時，必須回項目協助處理相關業務;項目經理是收尾項目清算第一責任人，工程部、工經部負責人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調整而改變。竣工結算必須報公司成本管理部審核后才能上報建設方;工程移交時，交驗清算小組應將項目實施過程中的《項目管理策劃書》及成本管理、技術管理、分包管理、材料管理、進度管理、安全質量環保管理等資料整理歸檔。

　　 (十一)《辦法》要求公司要高度重視項目作業層的建設。作業層隊伍包括勞務企業、架子隊、作業層實體。勞務企業具有相應資質，一般承擔工程項目工序分包任務;架子隊是指以企業職工為管理和技術骨干，組織管理勞務工從事專業施工作業的組織方式;作業層實體是以公司員工為主體、在不轉換員工身份的前提下，吸收社會資本和社會資源，公司參與，以入股的方式組建的經濟聯合體，參與公司內部公平競爭，分享公司營銷成果。《辦法》要求，公司要加強作業層人員的培訓和作業層隊伍的培育，推動和政策支持架子隊和作業層實體往專業作業隊伍方向發展。

　　 (十二)《辦法》提出要對項目管理過程進行集中督導檢查。公司要分別成立專業施工管控組和責任成本督查組等小組，分別對在建項目的安全、質量、技術、工期和分包管理、合同管理、責任成本管理情況進行監督、檢查和指導，對所有項目的監控應實現全覆蓋，應增強檢查的針對性、監控的全程性與責任的長期性。

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