聯(lián) 系 人:靳明偉
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1 引言
隨著建筑市場競爭的日趨激烈,建筑業(yè)利潤越來越稀薄,“低成本、高品質(zhì)”是競爭的焦點,也是企業(yè)所追求的目標(biāo),而項目經(jīng)理部作為責(zé)任成本管理中心,是企業(yè)效益的源頭,因此全面推行項目責(zé)任成本管理勢在必行,是我們施工企業(yè)在微利或保本的市場競爭中求得生存和發(fā)展的根本出路。
2 責(zé)任成本管理的概念及要求
責(zé)任成本是指按照責(zé)任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責(zé)任者負擔(dān)的成本,它不僅包括構(gòu)成工程實體的直接成本、間接成本,還包含質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等。
責(zé)任成本管理是指把在項目實施過程中將要發(fā)生成本費用的各生產(chǎn)單位或部門,劃分成若干個責(zé)任中心,根據(jù)各責(zé)任中心可控制的責(zé)任范圍編制其責(zé)任預(yù)算、確定其責(zé)任目標(biāo),用層層分解責(zé)任,層層分解責(zé)任成本,層層簽訂責(zé)任書的形式,通過預(yù)算管理、組織制度、會計核算等對責(zé)任成本費用的發(fā)生進行控制和考核的一種科學(xué)的管理活動。
推行項目責(zé)任成本管理,首先要牢固樹立責(zé)任成本管理是“一把手”工程的理念,明確“責(zé)任與成本關(guān)聯(lián),成本受控于責(zé)任”的思路,統(tǒng)一思想,提高認識,建立、健全科學(xué)有效的責(zé)任成本管理體系,從“人、機、料、環(huán)、法”等各方面齊抓共管,把對價的控制、量的控制、物資設(shè)備的控制以及對工期、質(zhì)量、安全等的控制有機地結(jié)合起來,從上至下將責(zé)任成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任者身上,形成全員、全方位、全過程的責(zé)任成本管理格局,做到人人責(zé)任明確,個個肩上有指標(biāo),并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤,嚴(yán)格考核,獎罰兌現(xiàn),以責(zé)任成本的受控來達到項目管理的最佳效果。
3 項目施工過程中的責(zé)任成本管理
3.1 優(yōu)選項目班子,組建精干、高效的項目管理組織機構(gòu)
搞好機構(gòu)設(shè)置、人員選調(diào)。在項目上場之前,首先根據(jù)項目的規(guī)模及項目的難易程度選擇與之匹配的項目經(jīng)理,項目經(jīng)理必須是懂技術(shù)、懂經(jīng)濟、懂管理、德才兼?zhèn)涞膹?fù)合型人才。以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)也很重要,它將直接反映整個項目的管理水平,因此各級關(guān)鍵崗位人員的遴選,也要在工程業(yè)績,責(zé)任心、事業(yè)心、上進心,政治理論水平、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)技術(shù)水平,以及團隊精神等方面加以評價選用。其次還應(yīng)根據(jù)項目工程內(nèi)容的多少及施工組織設(shè)計的具體安排在考慮相關(guān)崗位兼容性的情況下,遵循“以崗定員”的原則,因事設(shè)職、因職選人,嚴(yán)格控制項目管理人員人數(shù),并盡量把那些懂技術(shù)、有能力,既有業(yè)務(wù)素質(zhì)又有道德素質(zhì)的專業(yè)人才安排充實到相關(guān)職能部門,以使在崗人員一專多能,減少管理上的交叉作業(yè),達到機構(gòu)精簡、人員精干的目的。
3.2 建立健全責(zé)任成本管理體系,完善管理制度
建立科學(xué)的責(zé)任成本管理體系是開展責(zé)任成本管理工作的基礎(chǔ)平臺和關(guān)鍵步驟。項目經(jīng)理部組建完成后,應(yīng)立即成立以項目經(jīng)理為責(zé)任成本管理第一責(zé)任人的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組,確定以項目經(jīng)理為中心的責(zé)任成本控制體系;依據(jù)項目自身的特點,制定有針對性的項目責(zé)任成本管理操作指南,就項目責(zé)任成本管理、安全質(zhì)量管理、經(jīng)濟合同管理、驗工計價管理、設(shè)備物資采購和資金管理等做出具體規(guī)定;出臺完善具體的施工方案優(yōu)化、勞務(wù)成本控制、工程數(shù)量控制、機械設(shè)備成本控制、材料成本控制、管理成本控制和責(zé)任預(yù)算調(diào)整等內(nèi)控制度;在講究科學(xué)性和經(jīng)濟性并重原則的前提下確定施工組織架構(gòu),明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限;對每個部門及每個人的工作職責(zé)和工作范圍進行合理的的界定;根據(jù)責(zé)任范圍、可控程度結(jié)合項目實際擬定責(zé)任中心,如項目經(jīng)理責(zé)任中心、工程技術(shù)責(zé)任中心、安全質(zhì)量責(zé)任中心、計劃合同責(zé)任中心、物資設(shè)備采購責(zé)任中心、征地拆遷責(zé)任中心、財務(wù)成本管理中心及作業(yè)層責(zé)任中心等;規(guī)范責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析、責(zé)任成本考核兌現(xiàn)、責(zé)任成本監(jiān)督及評比等責(zé)任成本管理制度。
3.3 強化成本意思,確定目標(biāo)成本
項目經(jīng)理部進場后即組織項目管理人員學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理相關(guān)文件及各項規(guī)章制度;學(xué)習(xí)合同文件、施工組織設(shè)計,明確任務(wù)和目標(biāo);倡導(dǎo)“只有虧損的管理沒有虧損的項目”的理念,強化成本意識、效益意思、責(zé)任意識;有針對性地進行一些崗前業(yè)務(wù)培訓(xùn),使各級管理人員都能夠熟知責(zé)任成本管理基礎(chǔ)知識、責(zé)任成本管理基本要求及責(zé)任成本核算流程。
項目部及時掌握工程項目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀,開工之前,由項目經(jīng)理主持,項目總工牽頭,各業(yè)務(wù)部門共同參與,清查核實施工圖數(shù)量,分析技術(shù)、造價、工期等各項指標(biāo),按照批復(fù)的實施性施工組織設(shè)計及責(zé)任成本管理實施細則制定方案優(yōu)化目標(biāo)、安全質(zhì)量保證目標(biāo)、工期進度實現(xiàn)目標(biāo);根據(jù)現(xiàn)場施工條件、結(jié)合市場行情和自身施工管理水平計算工序單價,測算機具設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、臨時設(shè)施、現(xiàn)場管理等費用,并與類似工程的成本情況進行對比;選擇最佳責(zé)任預(yù)算方案,最終確定項目二次責(zé)任預(yù)算分解目標(biāo)及三次責(zé)任預(yù)算分解目標(biāo)。
將項目責(zé)任目標(biāo)和費用指標(biāo)分解到各個責(zé)任中心(二次責(zé)任預(yù)算分解),再依次到各個層面及至個人(三次責(zé)任預(yù)算分解),與各責(zé)任中心、責(zé)任人簽訂責(zé)任合同,即項目經(jīng)理與項目各責(zé)任中心簽訂責(zé)任合同,各責(zé)任中心根據(jù)各部門分工情況與各部門員工簽訂責(zé)任合同。合同中明確責(zé)權(quán)利、劃定經(jīng)濟責(zé)任;把目標(biāo)指標(biāo)、經(jīng)濟指標(biāo)和個人利益掛鉤,實行責(zé)任成本的層層責(zé)任制度,激發(fā)項目員工的責(zé)任感和使命感,讓每個人都明白自己應(yīng)該做什么,應(yīng)該怎樣去做。
3.4 方案預(yù)控,優(yōu)化施組
方案預(yù)控是責(zé)任成本管理的靈魂,也是項目創(chuàng)效的重要途徑。項目部要把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項目投入的重點來抓,以實施性施工組織設(shè)計為依托,嚴(yán)格施工方案預(yù)控原則,堅持謀定而后動。在滿足安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保要求的前提下,遵循“技術(shù)入手,經(jīng)濟結(jié)束”的管理思路從施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排、流水化施工的組織等方面對已批復(fù)的實施性施組進行再優(yōu)化或逐級優(yōu)化。如架梁方案比選、基坑開挖方案比選、大型設(shè)備使用方案比選及模板優(yōu)化、構(gòu)造物造型優(yōu)化、砼配合比優(yōu)化等,按照“技術(shù)可行、成本較低”的原則采用最優(yōu)方案,以達到數(shù)量節(jié)余、成本降低的目的。同時還需在施工前期做好梁場布置、攪拌站建設(shè)、便道修建等生產(chǎn)性和生活性臨建設(shè)施方案的比選,明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工程數(shù)量,嚴(yán)防臨建變?nèi)吂こ獭?/p>
3.5 過程管理,技術(shù)先行
技術(shù)管理不僅決定著項目的質(zhì)量與進度,也決定著項目的成本和效益。應(yīng)高度重視技術(shù)管理在項目管理中的突出重要地位,充分發(fā)揮技術(shù)管理在項目成本管理中的核心作用。
項目上場后,工程技術(shù)部在項目總工的帶領(lǐng)下,熟讀圖紙、設(shè)計要求,核實施工圖數(shù)量、做好圖紙會審,并通過對現(xiàn)場進行實測調(diào)查,找出施工圖設(shè)計與施工現(xiàn)場不符合項目,為后續(xù)變更索賠確定重點;對比合同單價與成本單價差異,分析盈虧原因,尋求能通過技術(shù)方案變更達到減虧或扭虧為盈的項目。
按工程量清單格式建立工程數(shù)量總臺賬及含分部分項工程、措施費用、臨建設(shè)施明細數(shù)量的輔助臺帳;實時統(tǒng)計施工圖量差,做好投標(biāo)數(shù)量、施工圖數(shù)量、變更數(shù)量和責(zé)任預(yù)算數(shù)量的統(tǒng)計對比;依據(jù)核定的責(zé)任目標(biāo),根據(jù)分解的工程數(shù)量嚴(yán)格計量。
施工過程中合理安排施工組織,嚴(yán)格方案預(yù)控,不斷完善施工方案、優(yōu)化工序流程,監(jiān)督工程進度、鼓勵和指導(dǎo)作業(yè)隊采用新技術(shù)、新工藝,把工程量的控制目標(biāo)、成本的降低目標(biāo)賦予在每項技術(shù)管理工作中。
3.6 嚴(yán)格“三量”控制,堵塞成本漏洞
⑴嚴(yán)控工程量:項目一進場,工程技術(shù)部和計劃合同部都要按照統(tǒng)一的臺賬格式對工程數(shù)量進行復(fù)核且相互核對(包括臨時工程、永久工程及方案優(yōu)化后的工程數(shù)量對比),計合部按照核對好的工程數(shù)量臺賬再分別建立對上對下計量臺帳,并在工程計量中嚴(yán)格執(zhí)行從下往上逐層進行審核的工作程序,即每次計量時由工地技術(shù)員提供數(shù)量,交由技術(shù)主管復(fù)核,再交總工復(fù)核,再交計合部計價。
計劃部門進行勞務(wù)計價時需認真核對工程數(shù)量臺賬,與施工圖數(shù)量、變更數(shù)量和責(zé)任預(yù)算數(shù)量等進行對比,發(fā)現(xiàn)不符合項目或超支項目時及時找技術(shù)部門落實、要求技術(shù)部門說明原因,并且只對已完合格工程數(shù)量計價,對由于變更設(shè)計等原因引起的合理超支,必須在提供變更設(shè)計文件等相關(guān)證明材料,經(jīng)總工程師復(fù)核并追加原設(shè)計數(shù)量后才能計量,從而達到技術(shù)和預(yù)算雙重控制的目的。
將各級復(fù)核情況與其效益工資掛鉤,誰節(jié)余誰收益,誰超計量誰負責(zé),項目部實行“計量支付、計量會審、不計量不支付”的原則。
⑵嚴(yán)控材料量:按照“采購有計劃、收料有憑證,發(fā)料有根據(jù),現(xiàn)場有管理”的原則,一是嚴(yán)格執(zhí)行材料進場制度。不論是鋼材、水泥等甲控材料,還是碎石、砂子等自購材料,都要嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)和數(shù)量關(guān),做到質(zhì)量不合格的不允許進入現(xiàn)場,數(shù)量短缺的不允許虛計。在材料數(shù)量控制上堅持按過磅計量,確保進入現(xiàn)場的材料質(zhì)優(yōu)量足;二是嚴(yán)格執(zhí)行限額發(fā)料制度,物資部嚴(yán)格按照計劃合同部核定的材料需求量,下達單項或單位工程的材料消耗限額,明確到相應(yīng)的勞務(wù)隊,并建立材料“逐日登記制度”,堅持按月按預(yù)算消耗材料,防止多領(lǐng)少用造成浪費;三是實行勞務(wù)隊周轉(zhuǎn)材料有償使用制度,按照租用的數(shù)量、價格、時間及損耗程度向勞務(wù)隊收取租賃費,促使勞務(wù)隊合理安排工序,加快施工進度,有效化解傳統(tǒng)管理模式下周轉(zhuǎn)材料無償使用所造成的損壞及閑置現(xiàn)象,提高周轉(zhuǎn)材料的使用效率。
⑶嚴(yán)控臺班量:根據(jù)工程進度需要,正確選配和合理使用機械設(shè)備,在滿足質(zhì)量、工期的前提下力求配置數(shù)量最少、使用時間最短、綜合使用率最高,并針對不同的設(shè)備不同的使用要求確定適宜的計價方式,如挖機按實際完成工程量計價,可避免機械設(shè)備低效率工作;吊車按月保底租金+ 工時計費計價可使出租方為了獲取更高的利益想法設(shè)法多干活,甚至?xí)孕袇f(xié)調(diào)許多項目管理的盲區(qū),以大大提高工效。
3.7 規(guī)范合同,加強對勞務(wù)隊伍的有效管理
加強勞務(wù)隊伍管理,按照“工序分離、工費承包、限額發(fā)料、設(shè)備租賃、階段結(jié)算”的勞務(wù)管理模式進行勞務(wù)招標(biāo),在滿足工期要求的前提下盡量壓減勞務(wù)隊的數(shù)量,選擇“專業(yè)對口、實力強、長期合作、信譽好”的外部勞務(wù)隊伍;規(guī)范合同內(nèi)容,與工期、安全、材料消耗掛鉤;明確工作細目及所包含的工作內(nèi)容,與設(shè)計項目掛鉤;對每一個分部工程上場施工前,及時召開“合同交底會”,幫助勞務(wù)隊實行規(guī)范化管理,實現(xiàn)所干工程“優(yōu)質(zhì)、高效、安全、低耗”。
3.8 合理控制非生產(chǎn)性開支,把項目管理成本降到最低
對日常辦公管理費進行鎖定,按包干指標(biāo)分解到各部門及個人頭上,超出部分不報銷,節(jié)余部分獎勵到部門
3.9 建立項目成本責(zé)任成本管理分析臺賬,嚴(yán)格績效考核,及時兌現(xiàn)獎罰
建立項目成本責(zé)任成本管理分析臺賬,形成整個項目從開工到完工有始有終的成本分析資料,每月組織對照目標(biāo)責(zé)任從項目工期、工程數(shù)量控制、材料節(jié)超、機械設(shè)備使用、工程勞務(wù)支付、安全環(huán)保經(jīng)費、施工方案優(yōu)化、項目本級管理費等方面進行節(jié)超分析,找出進度偏差、工程數(shù)量偏差、材料消耗偏差等差異原因,提出整改措施。
及時考核兌現(xiàn),凡已明確責(zé)任范圍、管理權(quán)力和經(jīng)濟效益的各個中心,只要其完成責(zé)任范圍的各項指標(biāo),就根據(jù)責(zé)任指標(biāo)完成程度按已規(guī)定好的計算方法或掛鉤責(zé)任書及時兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。超額完成指標(biāo)的人員、單位按照完成工作量的多少進行額外的獎勵,對完不成責(zé)任目標(biāo)的扣發(fā)獎金并按一定比例進行處罰。
考核兌現(xiàn)是責(zé)任成本管理的動力源泉,只有及時地進行考核兌現(xiàn),才能充分調(diào)動起所有員工參與成本管理的積極性和主動性。
4 結(jié)束語
施工項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的類別、領(lǐng)域,不同招投標(biāo)規(guī)則,不同管理體制,不同的項目管理者,對成本管理的認識和手段都有區(qū)別,這就需要我們在今后的工作實踐中不斷總結(jié)和改進成本管理方法,從組織機構(gòu)的設(shè)置、施工方案的預(yù)控、工程技術(shù)的管理等方面入手,認真落實各項制度,用標(biāo)準(zhǔn)行為約束個人行為,用責(zé)任和權(quán)利推動成本管理,用利益激勵和促進成本管理。
文/許湘紅 中鐵二十五局集團第三工程有限責(zé)任公司
近年,現(xiàn)行資質(zhì)管理制度的缺陷逐漸暴露,資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的不合理之處逐漸顯現(xiàn),資質(zhì)掛靠、違法分包和轉(zhuǎn)包等行為屢禁不止,擾亂了建筑市場的正常秩序。為此,各地建設(shè)主管部門、行業(yè)協(xié)會和廣大企業(yè),交流了資質(zhì)管理運行的現(xiàn)狀,提出資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)修訂的相關(guān)建議。
推進基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù),不能像“群眾都過河了,你還在摸石頭”的慢,也要防止“腳踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的亂,務(wù)必高屋建瓴,長遠謀劃,做好推進組織架構(gòu)、人才隊伍、專項考核的頂層設(shè)計。
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