全方位廣角度深化項目責(zé)任成本管理

發(fā)布日期：2015-07-31來源：中鐵十二局集團(tuán)市政工程公司編輯：流水

[摘要]

　　 當(dāng)前，國有施工企業(yè)的項目管理成本普遍偏高。在建筑業(yè)走向微利、競爭激烈的情況下，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，正確處理規(guī)模與效益的關(guān)系，施工企業(yè)必須全方位廣角度深化項目責(zé)任成本管理。

　　一、要健全項目的責(zé)任成本管理體系

　　 成本水平受制于管理水平。只有項目的成本值低于市場的平均值，項目才有可能獲利，企業(yè)才能發(fā)展。而要達(dá)到這一點，項目的整體管理水平必須高于市場的平均水平。實踐已表明，成本管理雖然是財務(wù)管理在項目上的中心任務(wù)，但僅有財務(wù)系統(tǒng)實行傳統(tǒng)的狹義的成本管理已很難從根本上奏效了。目前制約項目成本的許多重要因素，已超出了財務(wù)管理的本身，任何一個方面的管理不到位，都會影響項目的成本。因此，在項目的成本管理中，必須突出系統(tǒng)管理的理念，先充市場、企業(yè)和項目的實際出發(fā)，確定比較有競爭力的目標(biāo)成本，然后，通過建立成本組織管理體系、成本核算控制體系及有效的運(yùn)行機(jī)制，將目標(biāo)成本變成項目全員的成本責(zé)任，這樣才能保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。在這個過程中，持有先進(jìn)的經(jīng)營理念至關(guān)重要，即必須在項目的全員中堅持以下理念：第一是市場競爭的理念。市場競爭是全方位的，目標(biāo)成本的競爭則是其中最直接的競爭。一般而言，項目中標(biāo)的成本值，是具有競爭力的，項目的目標(biāo)成本必須以此來確定，甚至要低于這個成本值，這既是適應(yīng)市場的需要，也是企業(yè)發(fā)展的需要。第二是以效益為中心等額理念。在社會效益和經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的情況下，以最小的投入獲取最大產(chǎn)出，應(yīng)該成為項目管理的唯一追求，如果將項目追求的目標(biāo)多元化、勢必增大項目的成本。第三是預(yù)前控制理念，即在管理體系的設(shè)計及運(yùn)行中，必須突出預(yù)前與過程控制，否則，將達(dá)不到有效管理的目的。

　　 二、要把施工組織設(shè)計的優(yōu)化作為重點

　　 成本管理，主要是對各種生產(chǎn)要素及其組合的管理。能實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的最佳組合，就會以最小的投入獲取最大的產(chǎn)出。而在項目的整個管理過程中，這個最佳組合，主要是通過施工組織設(shè)計的不斷優(yōu)化來實現(xiàn)的。因而，在項目的成本管理中，必須把狹義的以成本核算為主要內(nèi)容的成本管理，擴(kuò)展到以施工組織設(shè)計優(yōu)化為重點的廣義成本管理。這是一個以項目經(jīng)理為首，以技術(shù)人員為主體的全員參與的成本管理體系。從成功的項目管理實踐看，也都證明了這是一個最有降低成本潛力的地方。因此，在強(qiáng)化項目的成本管理上，必須牢牢地抓住這個重點。從多數(shù)項目的管理實踐看，優(yōu)化施工組織設(shè)計應(yīng)重點從三個方面著眼：一要全面優(yōu)化。不僅整體施工方案的選擇要科學(xué)合理，就是對每一道工序的銜接、施工也都要從操作最簡化、投入最節(jié)省、組合最合理來殫精竭慮地追求最佳，這樣才能做到最大程度地降低成本。二要廣泛獲取同類項目的施工信息，學(xué)人之長，補(bǔ)已之短。在不斷吸納現(xiàn)金的施工技術(shù)和新的施工工藝中，提升自己的施工水平，改進(jìn)施工方法，以降低工程成本。三要面向市場，利用市場。在生產(chǎn)要素的選擇、使用上，尤其是在人、機(jī)、料、運(yùn)等直接成本的控制上，應(yīng)充分利用市場資源，有比較、有選擇的使用，這樣才有可能最大限度地降低直接成本。

　　 三、要真正確立技術(shù)管理創(chuàng)效的靈魂地位

　　 通過技術(shù)手段創(chuàng)效，說白了就是要依靠技術(shù)干部提高成本效益管理水平。一是要促使技術(shù)干部在項目管理“上游”大有作為，建立健全技術(shù)干部全稱參與經(jīng)營投標(biāo)的工作機(jī)制，確保標(biāo)段選擇正確，項目無可能引發(fā)巨額虧損的致命技術(shù)難題;所提優(yōu)化設(shè)計意見具有技術(shù)含量，在降低成本、放大效益的同時也立于質(zhì)量安全工期環(huán)保，能夠被設(shè)計單位順利接受;報價科學(xué)合理，技術(shù)埋伏巧妙。二是要依靠技術(shù)干部精心優(yōu)化施工方案，通過組織集體研討、專家論證，大力推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，實現(xiàn)方案最優(yōu)、成本最低。三是要突出技術(shù)干部在責(zé)任預(yù)算編制中的地位，技術(shù)干部要深度參與責(zé)任成本預(yù)算編制，技術(shù)主管要對各個項目的責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行審核，堅決扭轉(zhuǎn)責(zé)任預(yù)算與實際成本脫節(jié)，成本管理與技術(shù)管理“兩張皮”的傾向，不斷提高責(zé)任預(yù)算編制的準(zhǔn)確度。四是要發(fā)揮技術(shù)干部在成本過程控制中的作用，項目部要明確技術(shù)干部在成本管理中的職權(quán)，梳理技術(shù)干部在過程管理特別是在外包過程管理中的權(quán)威，全面落實施工方案持續(xù)優(yōu)化制度、工程量逐級控制制度、材料消耗卡控制度、變更索賠制度等，配套相關(guān)獎懲辦法，及時嚴(yán)格兌現(xiàn)，充分調(diào)動技術(shù)干部節(jié)支創(chuàng)效的積極性，使成本管理建立在可靠的技術(shù)支點上，真正抓牢項目成本效益管理的“終端”。

　　 四、要實現(xiàn)“算成本”與“管成本”的有機(jī)融合

　　 成本管理、效益管理離不開測算，但項目收益是管出來的，不是算出來的。要糾正在成本管理上重算輕管，重臺賬輕現(xiàn)場，重部門業(yè)務(wù)建設(shè)輕實際過程控制的傾向，堅持大成本的理念，將成本效益管理與施工管理有機(jī)融為一體。

　　 要破除就成本管理抓成本管理的錯誤思路。作為企業(yè)管理的一個十分重要的方面，成本管理是自成體系的，即它有自身的工作內(nèi)容和管理要求;同時成本管理又具有濃重的綜合性，即它滲透于企業(yè)管理的各項工作之中，離開具體工作、全員參與，成本管理就是緣木求魚、水中撈月。因此，成本管理部門制定和推行有關(guān)制度辦法要重要可操作性和可普及性，做到理論與實踐、超前與現(xiàn)實想統(tǒng)一，為全員投身成本管理創(chuàng)造條件;項目經(jīng)理要切實履行成本管理第一責(zé)任人的職責(zé)，通過貫徹落實有效的成本管理制度，掌握運(yùn)行科學(xué)的成本管理手段，努力提高項目的成本管理水平;技術(shù)、質(zhì)量、安全、計劃、物資、設(shè)備等各部門以及項目各崗位人員要共同行動，對成本效益工作齊抓共管。唯其如此，成本管理才能真正抓出實效。

　　 要真正實現(xiàn)成本管理與施工管理的兩位一體。要通過抓好工期管理、質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)、物資管理來控制成本，提高效益。施工進(jìn)度要充分考慮成本效益因素，該快的要快，該慢的要慢;工程質(zhì)量既要防止出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，返工重來，引發(fā)效益流失，又要防止無謂提高標(biāo)準(zhǔn)，造成不必要的浪費(fèi);要確保安全生產(chǎn)，謹(jǐn)防安全事故，避免人財兩失、名利皆丟;要高度重視物資管理，統(tǒng)一招標(biāo)，陽關(guān)采購，杜絕浪費(fèi)，堅決打擊內(nèi)外勾結(jié)、從中漁利的“蛀蟲”行為。總的一條，就是要通過加強(qiáng)施工管理，實現(xiàn)創(chuàng)譽(yù)與創(chuàng)效的有機(jī)統(tǒng)一。

　　 五、要把基礎(chǔ)管理重點放在建立和完善管理機(jī)制上

　　 在項目的過程控制上，建立項目危機(jī)預(yù)警計算機(jī)分析系統(tǒng)和快速反應(yīng)機(jī)制，使項目的危機(jī)能夠得到快速的認(rèn)知和快速的化解，不使項目危機(jī)放大;在財務(wù)管理上，建立計算機(jī)遠(yuǎn)程快報和項目貨幣資金統(tǒng)一調(diào)配、整體流動機(jī)制，不搞銀行借貸;在設(shè)備管理上，建立內(nèi)容機(jī)械設(shè)備人機(jī)終身對位、項目機(jī)械設(shè)備模擬租賃機(jī)制;在物資管理上，建立物資分級集中招標(biāo)采購、分散供應(yīng)，周轉(zhuǎn)材料模塊化設(shè)計、集中管理調(diào)配，逐日材料消耗登記，隨時把握當(dāng)天收入與支出的基本信息，對材料庫存盡可能實現(xiàn)項目零庫存，以緩解項目資金壓力;在項目成本監(jiān)管上，建立預(yù)控、測算、季度審計、竣工結(jié)算等多個控制系統(tǒng)，確保項目各環(huán)節(jié)、各階段都有明顯的收支剪刀差;在外包管理上，推動工序分離、工費(fèi)承包、單價承包、掐點分包等模式;在技術(shù)管理上，注重從投標(biāo)到項目驗交全過程的優(yōu)化設(shè)計，把利潤落實在項目的全過程，項目優(yōu)化方案，組織相關(guān)技術(shù)專家與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理進(jìn)行溝通。如對軟基地段橋梁基礎(chǔ)承臺的涉及，組織技術(shù)專家進(jìn)行技術(shù)檢算，使承臺標(biāo)高盡量抬高，以減少承臺開挖支護(hù)投入;對季度性河流，提出拼搶旱季的工作目標(biāo)，并按此目標(biāo)為項目配置要素，抓住施工時機(jī)，節(jié)省費(fèi)用開支。

　　 成本管理是一個鏈條、一個流程、一個集成，一個項目從頭到尾，每一個階段、每一個環(huán)節(jié)、直到每一個員工的一言一行、一舉一動等等無不蘊(yùn)涵著成本。深化項目責(zé)任成本管理必須放開視野，從企業(yè)的宏觀管理機(jī)制入手，從項目的各項微觀管理措施著眼，用更精更細(xì)的工作作風(fēng)和工作思路，全方位廣角度地不斷尋求獲取項目利潤的途徑，使項目管理不斷得到優(yōu)化，責(zé)任成本管理不斷得到深化，以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

　　 文/王劉平 中鐵十二局集團(tuán)市政工程公司

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