信息化建設中有哪些關鍵點

發布日期：2014-07-17來源：本網編輯：龔煒

[摘要]可能是領導在戰略上提前考慮到了信息化的重要性，也可能是行業上要求我們必須達到某種信息化標準，于是開始建設信息化。但擺在面前的問題是：企業建設成為什么樣子的信息化，應該如何建設信息化？

　　企業成熟度與信息化

　　首先，必須肯定的是，企業信息化與企業的成熟度有巨大的關系。因此，企業信息化一定要從企業的現狀來著手。如果正在做企業的信息化的規劃工作，那么對于企業現狀的分析，就不得不做。一般意義下，我們企業的成熟度，要從管理基礎和能力階段兩個角度去分析。

　　管理基礎又分為四個等級：

　　第一級：混亂級。這個時候，基本沒什么管理，主要靠大家的信念在奮斗;

　　第二級：基本級。這個時候，基本市場穩定，管理制度相對出臺;

　　第三級：可定義級。這個時候，對工作已經開始進行細化指標分析，量化工作;

　　第四級：標準化級。對所有工作已經有標準規范的要求。

　　能力階段也分為四個階段：

　　起步：在市場上剛剛能夠適應;

　　完善：在行業里已經能夠發展，各方面的制度都在完善;

　　提高：已經可以引導行業進行全社會的能力提升 ;

　　凸顯：在社會業界有非常高的威望能力，能夠自己開發一種領先模式。

　　這兩個維度的分析結論，就能知道我們的企業當前的成熟度?？梢岳斫?，如果我們的企業成熟度很高，那么信息化也非常明確。如果非常低，那么信息化建設一定是任重而道遠。將上面的企業成熟度分析轉換為下面的信息化矩陣。

　　通過這個表格，我們就可以很容易看出來，在不同階段，應該上適合于不同階段的系統。否則，如果還在【基本】-【完善】階段，非要上一個世界一流的，前500強都在使用的系統，這時會發現，除了上系統還必須同時完成管理上的提升和能力上的提升，才能適應這個系統。

　　信息化規劃

　　在做規劃之前，有一件事要認識清楚，這就是信息化工作對每一個企業來說，都是頭一回。對于新興事物，不要生搬硬套地用對待老事物那樣的老套路;少犯經驗主義，多一些實戰經驗，這是非常重要的?？煽诳蓸饭驹涀鲞^一次知識管理的系統，但是失敗了，他們也看到知識管理的體系很好，系統也不錯，但是對于整個變革的預期不足，最終還是失敗了。

　　對于規劃，還要回答的一點就是，哪些是我們可以規劃的?這是我們規劃工作的范圍。這就如一個小孩，要給他規劃他的人生，可能一開始就給他規劃好出國、留學、飛行員、科學家、企業家等等，但這些絕對不是靠規劃出來的。用唯物辯證的角度來看，這世界上很多的成功，都不是靠規劃出來的。

　　但是，可以規劃你可以影響的那部分。還是小孩子來說，可以規劃孩子的生活習慣、學習方法，可以規劃他的身體運動，也可以發揮他的興趣愛好。說白了，可以當他在你身邊的時候盡力的去影響他，因此可以規劃這部分內容。

　　對于信息化，一是業務核心是我們可以決定的。這點毋庸置疑，也是信息化對于企業來說至關重要的一點，甚至說，成功的基礎，就是業務的實現程度。二是管理理念。信息化說白了就是高層管理企業的手段，是一種生產工具，是生產力。所以必須把企業的管理理念傳入到系統中去，也就是說，這個系統有了企業的魂，這也是這個系統不同于其他企業的核心要素。三是文化底蘊。如果說管理理念是魂，那么文化底蘊就是形。一個系統給所有員工包括管理者的感受，包括功能設計、包括界面元素、包括使用習慣，都會體現出文化導向如何。

　　理解清楚上面的三點：業務核心、管理理念、文化底蘊，那么信息化建設，從一開始，就可以如同一個偉大的藝術品，架構師給他注入了企業的精神在里面。這個規劃也會變得更加容易成功。

　　接下來，就是規劃的本質工作，也就是要回答幾個問題：未來想要什么樣的系統(What)?未來系統來帶來什么價值(Why)?如何走向未來(How)?

　　對于上面這三點，很多人容易有一個認識，就是“識別價值”比“如何做到”更加重要，也就是說目標比策略更加重要。我倒認為不妥。這還是因為信息化工作是一個新興的產業，他的不成熟，導致了不可能完全按照成熟事物的經驗去判斷。事實上一個成功的信息化路徑，可能更加有借鑒意義。這就如一句古話說得好：失敗的原因多種多樣，而成功的原因往往是一樣的。在向其他公司取經的時候，這點非常重要。

　　信息化建設內容

　　在實際的信息化建設過程中，實踐路徑是多種多樣的。這些路徑的選擇，最終還是依據企業的管理現狀來看的，這些方式在業界都有成功的案例。不過有些企業在信息化道路上的選擇是不自覺的：總是順從于市場的流行趨勢。這樣的信息化是很容易夭折或者失敗的。比如，政府在提倡辦公自動化的時候，很多事業單位就知道要上OA。結果OA是什么都不知道，信息化的結果就是幾個門戶網站。

　　所以，首先就是要清楚知道目前最缺少什么?如果是初期，那么效率工具更加重要;如果管理有了一定的水平，可以考慮進行流程系統e化;如果業務能力強，那么業務系統可以重點考慮e化，將一些業務能力固化到系統，是保障和提升業務能力最好的辦法。除非十分需要一個新的理念來進行變革，否則輕易不要盲目上一個全新的系統。記住，漂亮的不一定是適合的。

　　采購還是定制

　　一旦開始做信息化，就會存在一個問題，那就是到底是采購一些標準的產品去組合呢，還是定制一個合適的產品。其實，這兩個方案的結果是一樣的，因為真正適合自己的，一定是定制的。只不過，這里面不管定制還是采購，都應該選擇，基于某種開放性很好的業務平臺上。這是非常重要的，也是產品選型時要特別注意的。

　　在此前提下，接下來就是要依據企業的當前特點來選擇了。要是企業的某方面的能力強，而業界又不是很容易找到合適的標準產品，那么定制是一個非常好的選擇。反之，采購一個標準產品反而能提升我們自身的能力。往往標準的產品是經過業界認證的，而定制的產品是經過自身驗證的，方向不一樣。

　　還有一個問題，就是在企業內部是否設立獨立的IT部門來進行系統開發。如果企業剛剛發展，或者只是在起步階段，外包很好;如果企業發展到非常棒的時候，外包也是非常好的選擇;但就是企業在真正提升的時候，自己擁有一個隊伍，會讓很多事情事半功倍。如果你的企業實在不適合存在IT部門，那就只能找人兼職了。

　　系統推廣

　　在一個系統的項目推廣過程中，為了保障成功，至少要在以下幾個方面做好。一是一把手隊伍的管理。從董事長、到一級主管，全部都溝通好對信息化的期待。二是本項目的項目管理。項目的工作，因為涉及很多部門，必然要進行跨部門式的項目管理。三是客戶的變革管理。企業的廣大員工都是系統的使用者，他們面臨著很大的變革，但這些又不是想要的，那么變革管理自然要存在。

　　要做好這些事不容易，關鍵還是認清楚當前的現狀。很多軟件供應商在一開始就會要求企業做好一把手的工作，這是非常正確的。但是要知道，在企業發展的不同階段，公司層面的老總們對于信息化的認識是不一致的，這么說吧，一般企業老總對于信息化的認識往往分為以下幾類：信息化是企業的一種資質;信息化就是工具和系統;信息化是IT部門的事情;信息化是企業的必然選擇;信息化是全公司的大事。

　　一般來說，我們的企業的大老板其眼光往往還是比較高遠的，所以我相信都是最后一類。但對于部門級經理、主管們，情形就會變得多樣起來，有些人覺得不是自己的事情，有些人覺得信息化根本沒用。這就需要我們在信息化建設的時候，去宣傳、去影響、去團結。

　　說到底，企業信息化對于一個企業來講是一個長期的過程，而且往往又是第一次做的過程。在這個過程中，我們需要對信息化進行規劃、選型、開發、推廣，所有這些工作都是基于企業管理現狀的正確判斷來進行的。

　　最后，對所有正在從事企業信息化的朋友送上一句話，信息化方法論很重要，做出來更重要!(作者單位：廣聯達軟件股份有限公司 韓小明)

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