企業基業長青的秘笈

發布日期：2014-07-09來源：本網編輯：龔煒

[摘要]通俗地說，“標準”就是開展工作的準則，包括了內控制度的企業運營管控工作規范的通稱?！皹藴驶笔墙鉀Q問題的工作過程，是一種向標準不斷接近的趨勢。

　　一個企業，取得暫時的、偶然的成功可以憑運氣，但要獲得持續成功、打造基業長青，則要靠內控制度健全、管理體系完善，保障企業內部各個單元高效運轉緊密協作，促進企業有效管控風險實現經營預期。應該說，企業實施內控管理已達成共識，但在推行管理標準化制度化過程中仍存在“四個不夠”的問題：一是制度的文化氛圍不夠，企業習慣于低文本文化和人情文化，員工習慣于察言觀色和見風使舵，而制度化管理崇尚高文本文化和契約文化，強調工作程序化標準化，過程與結果透明化。二是制度的認識高度不夠，片面認為制度不能直接創造效益，繁瑣的制度延緩了工作效率，制訂制度是基于對人的不信任。三是制度的內容合理不夠，諸如突擊編寫制度，東搬西抄簡單拷貝，可操作性差，制度太多太濫缺少系統性，制度多變、前后矛盾、員工無所適從。四是制度的執行落實不夠，掛在嘴上、寫在紙上、缺少落實在行動上。推進標準化，是企業基業長青的必然選擇，也是企業基業長青的現實路徑。

　　提高認識系統謀劃

　　推進標準化，應編寫、制訂、完善一套標準體系，應堅持“1559”的基本要求，即堅定1個理念、強化5個意識、做好5個步驟、體現9個結合。

　　堅定1個理念。即制度管理提升生產力。制度是生產關系，制度具有了健全(完備性)、適宜(針對性)、漸進(連續性)、超前(先進性)等四要素，就能促進企業生產力的大發展。制度具有“約束”和“激活”雙重屬性。制度作為共同遵守的辦事規程、行動準則，具有約束的功能。但通過制度的規范，使權力有限化、運行規范化、工作服務化、結果可控化。健全的制度、規范的執行促成嚴謹的秩序，避免合法利益受損，增強了人的行為自由度，使行為期待可能性成為現實，可極大地激發員工的工作創造性。

　　強化5個意識解決5個問題。強化覆蓋意識，針對企業邊界范圍內的各個事項，不留工作空白、管理全面覆蓋，解決制度標準“管沒管”的問題。強化規則意識，針對管理行為，健全完善相應的制度標準，做到有章可循、規則健全，解決制度標準“有沒有”的問題。強化執行意識，針對制度標準，管理履責過程中做到有法必依、自覺習慣，解決制度標準“做沒做”的問題。強化檢查意識，針對制度標準的執行，加強過程監控，做到有據可查、結果可控，解決制度標準“對不對”的問題。強化改進意識，針對制度標準運行，圍繞系統管理、運轉高效做好定期評估診斷，解決制度標準“好不好”的問題。

　　做好5個步驟、認真編寫標準。制度標準的編寫一般有五個步驟，一是要做好調查研究，既要“吃透上情”，了解國家政策、行業規定及上級主管單位的管控要求;也要“摸透行情”，了解同行業的管控現狀和發展趨勢;還要“掌握下情”，單位內部的實際狀況、員工能力、工作短板等。二是標準的起草擬寫，標準制度的結構分導語、條規、實施說明。導語為總則，闡述標準編制目的、依據和適用范圍。條規為具體內容，分章、條、款。實施說明為末章，對標準做補充解釋，說明其權威程度、修改和解釋權限、生效時間等。行文要求內容全面、一目了然，分門別類、層次分明，條理清楚、邏輯嚴密，用語簡潔、通俗易懂，術語規范、避免混淆，標點無誤、語句通順，語法正確、不用修辭。三是標準的討論審議，標準編制初稿完成后，要組織擬稿人員、相關部門、基層單位進行討論，結合討論所提意見修改后報有關部門和領導審定。四是試行修訂，標準審批發布予以試行，及時收集反饋信息，組織研討，修訂充實。五是全面推廣，要維護標準制度的嚴肅性、權威性。

　　體現9個結合，提高標準質量。標準編寫，一要堅持分工負責與統籌協調相結合，以工作線條為主成立標準編寫專業小組，標準由企業法人審批發布。二要堅持綜合管理與專業管理相結合，企業管理是一個系統，工作沒有高低貴賤之分，無論綜合管理還是專業管理，要融會貫通，不要相互矛盾。三要堅持貫標認證與日常運營相結合，將貫標要求與管控要求有機融合，無縫連接，將貫標手冊程序文件與管控標準合二為一。四要堅持信和文化與制度管理相結合，讓內化于心的精神文化與固化于制的制度文化有機整合。五要堅持制度連續性與創新性相結合，既要體現制度的連續性，避免朝令夕改，又要體現制度的創新性，做到持續改進。六要堅持現狀適宜與適度超前相結合，不能貪大求全、好高務遠，結合客觀實際解決現實問題是制度的生命力所在，但也要適度超前，要體現通過一定的努力才能達到。七要堅持自身發展與滿足要求相結合。八要堅持總部主導與基層參與相結合。九要堅持正向激勵與負向處罰相結合。

　　加強領導統籌協調

　　作為集團企業，推進標準化工作，統籌領導非常重要。為此五局成立了以局董事長掛帥，局領導、總部部門負責人、二級單位主要領導及系統內管理專家等為成員的標準化管理委員會，標準化管理委員會在局董事會領導下，負責企業運營管控標準化工作，標準化管理委員會下設工作小組，辦公室設在企業管理部，各二級單位明確推進標準化管理工作的分管領導和牽頭部門。

　　全局統一匯編運營管控標準化系列叢書(簡稱WJBZ)。作為一個系統，縱向分三個層級、橫向分十個系列。縱向分上、中、下三個層級，代號分別為A、B、C篇。A篇指局法人層面制定的在全局范圍內適用的系統性、全局性的條例、制度、辦法、標準等規章;C篇針對項目層面管理標準化制定的操作規程、標準圖集、作業指導書等;B篇介于以上二者之間，重在規范二級單位及分支機構運營管控的制度、規定、辦法等標準。

　　橫向分10個系列，基于綜合性與專業性、管理線條的工作屬性和業務板塊的專業特性分為公司治理類、市場營銷類、生產技術類、財商經濟類、投資融資類、人力資源類、風險管理類、黨群工作類、企業文化類、海外經營類。

　　為使運營管控標準便于區分和查找，對標準予以編碼，分五級，分別采用阿拉伯數字或漢字拼音字母。第Ⅰ級為標準適用層面，采用字母予以編號，全局范圍“A”，子(分)公司“B”，項目部“C”;第Ⅱ級為標準對應專業系列，采用漢字拼音字母予以編號，公司治理類“G”、市場營銷類“Y”、生產技術類“S”、依此類推;第Ⅲ級為標準制訂單位，采用阿拉伯數字予以編號，如局總部“00”，三公司“01”，按局二級單位自然排序依此類推;第Ⅳ級為標準對應專業系列后的細分類別，采用阿拉伯數字予以編號，可從01編至99，一般而言，每一個專業系列后的細分類別數編號控制在10以內;第Ⅴ級為標準制訂時間年度，采用阿拉伯數字予以編號。比如2011年度局總部制定的適用全局科技管理標準化的科技管理手冊編號可為：WJBZ-AS0002-2011

　　加強制定統籌。一是標準制定主體統籌，所有標準的制定頒布主體為中國建筑第五工程局有限公司。二是標準制定內容統籌，做到“四個關注”，運用系統化思維，提高標準的適宜性、針對性、先進性水平，關注上級中建股份的管控要求，落實體現標準當中;關注本線條運營管控現狀，使標準彌補管理短板、覆蓋管理盲區，管理全覆蓋;關注局內部成功做法，將單個的、零散的經實踐證明的優秀經驗進行系統梳理、組織集成，在全局范圍內予以復制推廣應用;關注同行業先進經驗，學人所長為我所用。三是標準制定風格統籌，做到封面風格統一、版式編排統一等。四是標準制定印刷統籌，發揮集團采購優勢，貨比三家、招標競標，所有標準集中到一家單位進行印刷，降低成本。

　　加強標準使用統籌，標準成果全局共享。改變各單位標準制定、制度匯編各自為政的現象。局業已發布的標準化叢書成果全局共享，減少重復勞動。

　　簡單實用便于執行

　　標準不能故弄玄虛，要簡單化。企業管理雖然復雜，但管理的最高境界是簡單，通過制度化使運行規范，標準化使工作簡單，簡單的才是有效的，標準簡明扼要通俗易懂才有生命力。

　　標準不能束之高閣，要實用化。標準要成為員工的“工具”，操作的指南，工作的范本，便于攜帶、便于查閱、便于學習、便于使用。

　　標準不能一蹴而就，要長期化。制訂標準需要豐富的實踐和成功的經驗做基礎，不應片面追求速度、忽視質量，要長期堅持，反復推敲，仔細斟酌，總結提煉。

　　標準不能一成不變，要動態化。不要指望“一朝鮮、吃遍天”，要堅持與時俱進，結合不斷變化的內外環境需要，開展好標準體系的規劃、制訂、審核、實施、評審、改進等系列工作。

　　堅持不懈持續改進

　　推進標準化是一項利在當前惠及長遠的系統性全局性工作，需要領導重視、全員參與、長期堅持、不斷改進。推進標準化管理，要求做到十八字：即編標準、抓培訓、嚴執行、做總結、重考核、促提高。

　　編標準。編制標準是推進管控標準化工作的基礎。五局運營管控標準化叢書從設計上業已做到管理橫向到邊、縱向到底，涵蓋了企業各個層級、各個方面。目前五局編制發布的標準有：科技管理手冊WJBZ-AS0002-2011、合約法務手冊WJBZ-AJ0001-2011、信和主流文化手冊WJBZ-AW0001-2010、隧道工程現場管理標準化圖集WJBZ-CS1580-2009、房建項目施工總承包管理實施方案編制指南WJBZ-CS0101-2010等。

　　抓培訓。宣貫培訓是推進管控標準化工作的前提。各級主管領導、工作線條部門負責人應成為標準化的“培訓師”、“傳教士”。有了“標準化叢書”做為培訓教材、有了參與標準制訂的主要領導、部門負責人做為培訓老師，就有效解決了施工行業開展培訓存在的缺教材、缺師資、針對性不強、效果性不好等問題。采取分散培訓、現場培訓的方式，針對不同崗位特性，進行有針對性的崗位培訓。引導各級干部不僅僅做好員工工作質量的“裁判”，更要成為員工工作中的“教練”，將工作現場與“培訓教室”合二為一。形成“學標準、用標準”的良好氛圍。

　　嚴執行。執行標準是推進管控標準化工作的關鍵。一打綱領不如一步行動，標準化關鍵在執行。要借鑒管理學定律“員工不會做希望做的事，只會做檢查做的事”，在各線條工作檢查中就堅持以標準為依據，督促員工自覺運用標準。在績效考核中加大標準執行情況的考核，引導員工工作運用標準。目前，五局已實現了機構設置標準化、項目管理標準化、現場管理標準化、CI覆蓋標準化、薪酬體系標準化、績效考核標準化、財務資金標準化、文化建設標準化等。提高了運營質量，加強了集團管控。

　　作總結。及時總結是推進管控標準化工作的保障。要求各個線條、各個層面、各個崗位定期做好總結，既要總結成功經驗、優秀做法，又要分析管理短板、失敗教訓，把先進經驗固化為工作習慣、形成標準、作為推廣的模板，把管理短板打造成創新平臺、補足空白、把教訓作為共同的前鑒、避免類似錯誤重犯，通過總結開展組織的學習。

　　重考核。考核是了解管控標準體系運行效果的必要手段。通過管理考評結合項目綜合考評的方式，著重考察標準體系在實際操作層面的適用性、完善性、有效性，通過管理評審，結合實際情況進行標準修訂，刪除無效管理，填補管理空白。形成運營管控標準化持續改進的長效機制。

　　促提高。提高管理水平是推進管控標準化的最終目的?？v向與頒布的管控標準比較，找出改進空間;橫向與內部優秀單位比較，找出發展機會。通過以標準為依據，發現亮點，找出不足，各單位之間橫向交流、相互借鑒、比學趕超，促進五局的集團管控標準化水平均衡快速提高。

　　標準化，既是中建股份為支撐實現“一最兩跨”戰略目標的“五化”策略之一，也是中建五局為實現“社會尊敬員工自豪”的現代化建筑地產集團企業愿景目標，實施轉型升級，推進管理升級的重要手段。我們將在業已取得的成績基礎上，大力做好運營管控標準化，追求卓越，沒有最好，只有更好!

　　(作者：中國建筑第五工程局有限公司 趙伯足)

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