標桿企業(yè)眼中的對標管理

發(fā)布日期：2014-06-18來源：本網(wǎng)編輯：龔煒

[摘要]行業(yè)發(fā)展迫切需要相互學習和借鑒先進理念和先進方法，打破企業(yè)間的壁壘，針對共同需求和共性問題開展“比、學、趕、超”的對標管理，推動企業(yè)各項工作再上新臺階。

　　眾所周知，建筑業(yè)發(fā)展到今天早已步入微利時代，建筑市場無序的競爭環(huán)境，進一步壓榨了施工企業(yè)的利潤空間。數(shù)據(jù)表明，當前建筑企業(yè)純施工項目利潤率僅在1%～2%之間，即使是業(yè)內(nèi)佼佼者的上市公司，依托其他產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，整體利潤率也不足3%。建筑業(yè)僅依靠粗放式的管理模式即可盈利的時代早已成為歷史。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并立于不敗之地，必須不斷提升管理和效益水平。由此，“深化改革，向管理要效益”已成為建筑企業(yè)的必修課，行業(yè)發(fā)展迫切需要相互學習和借鑒先進理念和先進方法，打破企業(yè)間的壁壘，針對共同需求和共性問題開展“比、學、趕、超”的對標管理，推動企業(yè)各項工作再上新臺階。

　　對標管理的六個關鍵點

　　2012年，在中施企協(xié)的組織推動下，陜西化建、陜西煤業(yè)化建、天津管道集團等公司與首鋼建設集團進行了對標，結合這些對標活動及首鋼建設自身的實踐，筆者認為對標管理應該把握好六個關鍵點：

　　對標管理，“一把手”必須親自掛帥。對標管理工作是一項復雜、系統(tǒng)工程，需要多層面、多部門、多專業(yè)共同完成。要使該項工程取得成效，作為企業(yè)的“一把手”必須親自掛帥，鼓舞員工群策群力，向著一個方向努力邁進。這里的親自掛帥有兩層含義：一是要大力支持并深入到這項工作中去，深刻理解工作的意義和作用，以身作則推動對標管理的持續(xù)改進，起到表率作用;二是在推行“對標管理”的過程中遇到問題及矛盾，一把手必須指出方向和明確立場。關鍵時刻要作出決斷，否則靠部門一己之力很難有效推進。

　　對標管理，一定要找準標桿目標。如何樹立標桿企業(yè)，選擇哪些企業(yè)作為標桿?筆者認為甄選標桿企業(yè)的標準要遵循以下兩個要點：一是標桿企業(yè)的管理先進之處應恰恰是本企業(yè)的不足之處，以之為標桿，通過學習、交流，能最大限度地彌補自身企業(yè)的管理缺陷與不足;二是標桿企業(yè)可以是業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)，也可以選擇本企業(yè)自身經(jīng)營的最高水平作為內(nèi)部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動企業(yè)向業(yè)界最好水平靠齊。另外，如果選擇業(yè)內(nèi)知名企業(yè)作為標桿，標桿企業(yè)的數(shù)量應以3～4個為宜，如果數(shù)量過多，標準過多，企業(yè)將無所適從。

　　對標管理，不可面面俱到。任何一個企業(yè)都有其獨特的生存環(huán)境和土壤，要實施對標管理，首先要對企業(yè)自身經(jīng)營管理狀況進行摸底，清理管理數(shù)據(jù)，進行對比分析。包括企業(yè)面臨的市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展前景、企業(yè)近三年主要經(jīng)營數(shù)據(jù)、管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、企業(yè)的核心競爭力以及制約企業(yè)發(fā)展的最主要問題等。分析的主要目的，是找出最需要改進的管理內(nèi)容，有針對性地借鑒與改革。對標管理的精髓在于創(chuàng)新，體現(xiàn)在“比學趕超”中的最后一個字——“超”字。必須在“比”和“學”的過程中，領悟創(chuàng)新，才能切實進步和提高。只靠一味地照搬照抄，表面上貌似面面俱到，實際達不到改進管理、提升效益的預期目標。

　　對標管理，要講求方式方法。對標企業(yè)必須認識到，商場即戰(zhàn)場，業(yè)內(nèi)企業(yè)既是兄弟單位，同時也是競爭對手。所以，企業(yè)間相互交流的過程中一定要采用雙方都樂于接受的方式方法，力求實現(xiàn)雙贏。例如在交流過程中應將重點放在管理方法上，而不是數(shù)據(jù)上。其一，經(jīng)營數(shù)據(jù)往往涉及企業(yè)機密，盤根問底實為交流大忌;其二，“授人以魚不如授人以漁”，對標管理不是簡單的數(shù)據(jù)對比，數(shù)據(jù)僅僅是表象，管理才是根本，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據(jù)后面的管理背景，才能實現(xiàn)最佳的對標效果。

　　對標管理，要落實到實際行動。執(zhí)行和落實是對標管理的最重要環(huán)節(jié)和根本目標。為切實改進提高，建議將對標管理與PDCA管理方法相結合，做到凡事有章可循、凡事有據(jù)可查，凡事有人檢查，凡事有人負責，并逐步邁入良性循環(huán)。具體為：首先，根據(jù)與標桿企業(yè)的差距，提出改進實施方案與推進計劃。結合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及問題的輕重緩急，分別列出近期要解決的問題和遠景改進目標，并明確職責分工、推進標準和時間安排;其次，組織各職責單位和專業(yè)部門，按既定計劃推進實施，做好過程監(jiān)督，總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題;最后，對檢查的結果進行處理，認可或否定。要對成功的經(jīng)驗注重推廣，對失敗的教訓加以總結;這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。

　　對標管理，不能流于形式。一是確保不走過場，未經(jīng)策劃的拜訪交流收效甚微，有的企業(yè)領導甚至將其看做是變相的公款旅游，這樣的交流費時費力費錢，不比也罷;二是要敢于發(fā)現(xiàn)和解決問題。對標的目的，就是要深入剖析問題與不足。看到公司在業(yè)務流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，要挖掘隱在指標背后的本質(zhì)原因，對存在問題進行分析研究，及時制定措施，狠抓落實。發(fā)現(xiàn)了問題而不去積極面對和解決，而采取回避或迂回戰(zhàn)略，最終也會導致對標管理流于形式。

　　對標過程中對施企共性問題的探討

　　在中施企協(xié)的組織推動下，首鋼建設集團與陜西化建、陜西煤業(yè)化建、天津管道集團等公司就施工企業(yè)實際管控過程中的共性問題進行了共同交流與探討。通過總結，各單位反映的困擾建筑施工企業(yè)發(fā)展的問題主要集中在企業(yè)組織機構職能定位、管理體系建設與執(zhí)行，以及項目管理、風險控制等方面。

　　組織機構冗繁、職能定位不清、管理不夠扁平，是導致費用負擔過大，決策效率低下的根源。目前，我國大多施工企業(yè)集團仍然保留公司總部——(分)子公司——項目部的組織機構和管理模式。該模式下，一是組織機構過于臃腫，管理費用龐大，項目部盈利往往要消化三四級的機構費用才能最終體現(xiàn)在報表形成利潤。現(xiàn)階段我國大型建筑施工企業(yè)管理費用平均支出占營業(yè)收入的比例近4%，為實際實現(xiàn)利潤的3倍左右;二是非扁平的管理方式?jīng)Q定了管理決策效率的低下，層層審批制度無法適應瞬息萬變的市場，一份簡單的合同在多級管理下，往往幾個月也批不下來。

　　另外，職責權限劃分不清也是困擾施工企業(yè)的一個難題。如果過度集權，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理幅度跟不上，企業(yè)會喪失很多市場先機;過度放權，將導致利潤重心下移，如監(jiān)管不力，則將使本屬于企業(yè)的利益更多地流向項目，流向個人。最終導致企業(yè)陷入“一管就死，一放就亂”的危險境地。

　　管理體系健全與否，執(zhí)行是否得力，是企業(yè)精細化管理成敗的關鍵。從體系建設來講，許多企業(yè)正面臨著從經(jīng)驗管理、感情管理向系統(tǒng)管理轉變，這需要冒很大的風險，需要非常痛苦、徹底的變革，然而一旦實現(xiàn)了系統(tǒng)管理，企業(yè)就有可能真正獲得持續(xù)發(fā)展和壯大。當前，絕大多數(shù)施工企業(yè)都有一套自身的管理體系。但很少有企業(yè)能夠做到所有業(yè)務都統(tǒng)一、標準、規(guī)范化運作。導致這種結果的原因是多方面的，要么體系本身有缺陷，標準不明確或體系不完整;要么執(zhí)行不到位，規(guī)章制度一經(jīng)制定即束之高閣，形同廢紙。

　　風險控制難，是制約企業(yè)改革創(chuàng)新的主要障礙。當前施工企業(yè)面臨著經(jīng)營承攬的市場風險、低價中標的效益風險、履行合同的信譽風險、拖欠資金負債經(jīng)營的財務風險、經(jīng)營糾紛中的法律風險、抗拒自然災害的環(huán)境風險、擴大經(jīng)營地域和經(jīng)營領域的戰(zhàn)略風險等。市場經(jīng)濟的殘酷，要求企業(yè)不僅要有識別這些風險的能力，還必須增強危機風險意識，理性決策、沉著應對，提前制定風險防控預案。

　　在實際經(jīng)營管理中，許多企業(yè)都有自身的改革發(fā)展思路，有具體的策劃方案，但在盈利率基本接近盈虧平衡點的整體經(jīng)營環(huán)境中，由于拿不出更好的風險防范措施，不得不如履薄冰，慎之又慎，采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的經(jīng)營戰(zhàn)略。導致大量優(yōu)良的改制、創(chuàng)新方案以失敗告終。

　　項目成本控制難，管理中稍有不慎，極有可能造成項目虧損。工程項目是建筑施工企業(yè)的基本組成要素，也是產(chǎn)生經(jīng)濟效益的主要源頭。近兩年，隨著行業(yè)競爭的日益加劇，和人、材、機等項目成本價格上漲，項目盈利空間被進一步攤薄，管理中稍有不慎，極有可能造成項目虧損。當前項目成本控制中普遍存在的主要問題：一是在項目投標時，成本測算不準，導致實際成本大于合同額;二是在項目施工初期，成本控制方案缺失，沒有實際控制的責任人和責任承擔方式;三是在施工過程中成本費用控制不力。主要表現(xiàn)為：項目部人員結構臃腫，工資超支;材料采購無計劃、不規(guī)范;機械設備完好率、利用率低，使用費高;間接費用控制不力等;四是成本考核問責環(huán)節(jié)缺失。必然導致企業(yè)不必要的成本支出。

　　在總結問題的同時，通過與同行業(yè)企業(yè)交流，普遍認為建筑施工企業(yè)推行全面預算管理是構建管理體系、梳理管理流程、促進戰(zhàn)略落地的有效工具，應在行業(yè)內(nèi)廣泛推廣。其主要作用體現(xiàn)在：

　　一是促進戰(zhàn)略落地。當前，大部分施工企業(yè)在實際經(jīng)營管理中，戰(zhàn)略與計劃“兩層皮”的現(xiàn)象仍然存在，如何將遠期戰(zhàn)略與當期經(jīng)營有效結合成為企業(yè)的一大難題。全面預算是公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。通過實施方案，將企業(yè)中長期戰(zhàn)略轉化為年度計劃，將年度計劃分解到月度指標，并自上而下，層層貫徹落實,從而使公司中長期戰(zhàn)略轉化為可執(zhí)行的計劃。

　　二是提高管理水平。全面預算作為一種管理方法，是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決措施。同時，在執(zhí)行過程中，貫穿于計劃—核算—考核—糾偏的一體化管理方法，對企業(yè)經(jīng)營、管理指標的全方位量化考量，以及公司上下級、部門與部門之間執(zhí)行全面預算過程中的相互協(xié)作，都在無形中對企業(yè)管理體系、管理流程進行了梳理與再造。

　　以上是首鋼建設集團在與同行業(yè)兄弟單位相互學習、交流中，總結的部分共性問題和經(jīng)驗，具有一定的代表意義。但施工企業(yè)管理存在的問題遠不止上述幾個方面，要深入發(fā)現(xiàn)問題、不斷改進提高，推行對標管理很有必要。

　　(作者：首鋼建設集團有限公司 王雙榮)

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