多元化的現(xiàn)實(shí)難題與挑戰(zhàn)

發(fā)布日期：2014-06-06來源：本站編輯：龔煒

[摘要]目前，大多數(shù)施工企業(yè)都面臨業(yè)務(wù)單一帶來的發(fā)展瓶頸，大都對多元化充滿了向往，并積極拓展。但多元化不僅面臨著許多未知的風(fēng)險(xiǎn)，還有不少現(xiàn)實(shí)的難題，需要我們思考和分析當(dāng)前的困難和將來可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，防止沖動(dòng)和冒進(jìn)。

    近年來，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)增速放緩，施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境越來越嚴(yán)峻，加上調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的輿論環(huán)境，施工企業(yè)多元化發(fā)展的呼聲迅速高漲。多元化是一把“雙刃劍”，一方面通過多元化經(jīng)營，可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，在某個(gè)行業(yè)發(fā)展遇阻時(shí)，其他業(yè)務(wù)可以支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展，避免市場環(huán)境變動(dòng)給企業(yè)帶來巨大影響。同時(shí)，通過多元化可以打開更大的市場空間，迅速擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模；通過多種業(yè)務(wù)的組合和互補(bǔ)，可以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。另一方面，因?yàn)槎嘣瘜?dǎo)致的慘痛失敗也不乏其例，因?yàn)槠髽I(yè)管控不當(dāng)，在不適合的時(shí)機(jī)做了不適合的業(yè)務(wù)，不能及時(shí)調(diào)整策略，或者過度膨脹脫離了企業(yè)實(shí)際，導(dǎo)致管控?zé)o力，資金斷鏈等問題層出不窮。

目前，大多數(shù)施工企業(yè)都面臨著業(yè)務(wù)單一帶來的發(fā)展瓶頸或風(fēng)險(xiǎn)，大都對多元化充滿了向往，并積極拓展，但一定要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，控制風(fēng)險(xiǎn)。

多元化的內(nèi)外環(huán)境

施工企業(yè)多元化程度普遍不高。大部分施工企業(yè)業(yè)務(wù)單一。從上世紀(jì)90年代中期開始，國內(nèi)基建投資持續(xù)快速增長，特別是高速公路和房地產(chǎn)迅速發(fā)展，相關(guān)的施工企業(yè)經(jīng)歷了長達(dá)十多年的“黃金發(fā)展期”。在此期間，由于市場規(guī)模大，任務(wù)多，施工企業(yè)更多的是集中資源進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，多元化的內(nèi)在動(dòng)力很弱。同時(shí)，由于國內(nèi)基建市場普遍采用的模式中，建設(shè)、設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營等產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)劃分較細(xì)，資質(zhì)管理和市場招標(biāo)等政策對業(yè)務(wù)交叉的限制較多，施工企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游發(fā)展的機(jī)會(huì)較少。大部分施工企業(yè)在這一階段規(guī)模迅速擴(kuò)張，但長期從事一項(xiàng)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)非常單一，眾多的子公司、區(qū)域公司業(yè)務(wù)范圍高度重合。

大型施工企業(yè)多元化發(fā)展較快。多元化是企業(yè)發(fā)展到一定程度都會(huì)思考的問題，相對于大部分施工企業(yè)，大型施工企業(yè)在多元化的道路上早走了一步。中國中鐵、中國鐵建等單位早早就開始進(jìn)入高速公路、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。中國建筑、中國交建等企業(yè)都開始考慮全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，拓展新的發(fā)展領(lǐng)域。

外部環(huán)境倒逼和引導(dǎo)，為多元化提供了基礎(chǔ)。從2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，施工企業(yè)業(yè)務(wù)單一帶來的市場風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)。特別是最近兩年來，基建投資增速放緩，房地產(chǎn)調(diào)控力度加大，不少施工企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模開始縮減，由于長期保持業(yè)務(wù)單一的格局，沒有新的業(yè)務(wù)和新的增長點(diǎn)，企業(yè)規(guī)模保持和增長難以為繼。

從外部環(huán)境來看，國家基建投資熱點(diǎn)開始調(diào)整，高速公路、房地產(chǎn)增速放緩，鐵路、水利、城市軌道建設(shè)等板塊迅速崛起，并逐步放開政策壁壘，這為施工企業(yè)的多元化發(fā)展提供了市場空間和外部動(dòng)力。同時(shí)，行業(yè)政策開始引導(dǎo)，企業(yè)也不斷創(chuàng)新模式探索實(shí)踐，BOT、EPC、城市綜合開發(fā)等一體化的項(xiàng)目開始顯現(xiàn)并增多。整個(gè)行業(yè)資金緊張，鼓勵(lì)投資主體多元化，BT、BOT等投資業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)增多。目前，國家大力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，為施工企業(yè)的多元化提供了更多機(jī)會(huì)和濃厚的輿論環(huán)境。

施工企業(yè)多元化的意愿強(qiáng)烈，期望很高。在基建投資放緩的短短幾年內(nèi)，施工企業(yè)飽嘗了業(yè)務(wù)單一的痛苦，加上當(dāng)前市場環(huán)境的變化提供了多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)多元化發(fā)展的意愿強(qiáng)烈，期望很高。轉(zhuǎn)型升級(jí)已經(jīng)成為所有企業(yè)的共識(shí)，不僅大型集團(tuán)企業(yè)積極探索多元化，很多集團(tuán)的二級(jí)企業(yè)、甚至三級(jí)企業(yè)、中小企業(yè)都將多元化發(fā)展作為最重要的戰(zhàn)略任務(wù)。在行業(yè)驚呼即將“洗牌”的時(shí)候，多元化已經(jīng)不僅僅是企業(yè)為了突破發(fā)展的“天花板”而自我主導(dǎo)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，而是被寄予了保持發(fā)展規(guī)模，分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式等種種厚望，甚至被有的企業(yè)視作救命的稻草。

多元化面臨的挑戰(zhàn)

多元化不僅面臨著未來的風(fēng)險(xiǎn)，還有一些現(xiàn)實(shí)的難題，是企業(yè)多元化必須面對的挑戰(zhàn)。說多元化的困難和風(fēng)險(xiǎn)并不是對多元化的否定，恰恰是為了未雨綢繆，保證多元化順利進(jìn)展。當(dāng)前，施工企業(yè)多元化的積極性很高，期望很高，更需要冷靜的思考和分析當(dāng)前的困難和將來可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，防止沖動(dòng)和冒進(jìn)。

政策風(fēng)險(xiǎn)。目前，施工企業(yè)的多元化以相關(guān)多元化為主，一是縱向發(fā)展，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸；二是橫向發(fā)展，向相關(guān)領(lǐng)域拓展。無論橫向還是縱向，業(yè)務(wù)主要都集中在基建領(lǐng)域，基建領(lǐng)域?qū)彝顿Y的依賴程度非常高，國家政策導(dǎo)向?qū)π袠I(yè)的發(fā)展影響巨大。特別是近年來，國家政策調(diào)整力度加大，給企業(yè)帶來很大影響。比如2008年，鐵路市場快速發(fā)展，不少施工企業(yè)都進(jìn)入了鐵路施工領(lǐng)域，配備了大量的人員、設(shè)備等資源，但2010年之后，鐵路市場形勢逆轉(zhuǎn)，不少企業(yè)都遇到了在建項(xiàng)目停工、沒有新項(xiàng)目、資源大量閑置等種種問題，給企業(yè)發(fā)展帶來不少困難。還有資金調(diào)控、房地產(chǎn)市場調(diào)控，以至于高速公路節(jié)假日免費(fèi)通行等等，每一次政策的調(diào)整都會(huì)對行業(yè)和企業(yè)帶來很大的影響。

資金問題。資金問題不僅是企業(yè)多元化的未來風(fēng)險(xiǎn)，而且是必須面對的現(xiàn)實(shí)困境。多元化發(fā)展要培育新的業(yè)務(wù)，需要固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金等前期投入。特別是當(dāng)前資金普遍緊張的情況下，BT、BOT等項(xiàng)目增多，施工企業(yè)一直夢想的特許經(jīng)營業(yè)務(wù)有了實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，于是不少企業(yè)對投資業(yè)務(wù)非常熱衷。但這些投資項(xiàng)目大都是基建項(xiàng)目，投資規(guī)模大，周期長，收益的不確定性大，對企業(yè)的資金實(shí)力、融資能力要求很高。與此相反的是雖然經(jīng)歷了十多年的“黃金發(fā)展期”，但行業(yè)整體利潤水平低，施工企業(yè)負(fù)債率較高，加之最近幾年成本迅速高漲，各種保證金、應(yīng)收賬款占用大量資金，施工企業(yè)的資金狀況普遍不佳，而且融資渠道單一。

本就堪憂的資金狀況還要支撐大規(guī)模的投資業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)開拓，這不僅限制了企業(yè)多元化的進(jìn)程，而且使得企業(yè)抵御資金風(fēng)險(xiǎn)的能力非常脆弱。在當(dāng)前，金融危機(jī)的影響日益深化，產(chǎn)業(yè)鏈上的每一環(huán)都面臨著資金的問題，整個(gè)行業(yè)資金鏈都比較脆弱，企業(yè)面臨的資金風(fēng)險(xiǎn)非常大。

管控問題。管控問題涉及市場布局和內(nèi)部管理兩個(gè)方面，需要解決兩個(gè)層面的問題，一是戰(zhàn)略規(guī)劃的管控，二是具體業(yè)務(wù)的管控。

首先，多元化要解決整體規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)的問題。多元化是一個(gè)相對的概念，要開拓多少新業(yè)務(wù)、進(jìn)入哪些新領(lǐng)域、各種業(yè)務(wù)的比例等都需要認(rèn)真分析企業(yè)的資源和市場機(jī)會(huì)，合理確定。如果規(guī)劃不合理，完全隨著市場機(jī)會(huì)走，則容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)分散、互補(bǔ)性不強(qiáng)、過度膨脹、難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，資源無力支撐、甚至管理失控等問題。

其次，多元化面臨著內(nèi)部布局和管控的問題。企業(yè)多元化發(fā)展不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重新組合，也是內(nèi)部架構(gòu)和資源的重新組合。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模縮減的情況下，企業(yè)從上到下開拓新業(yè)務(wù)的積極性很高，如果總公司管控不到位，放任各子公司一擁而上，單打獨(dú)斗，不僅不能發(fā)揮發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，而且很容易造成資源重復(fù)配置、業(yè)務(wù)范圍重合、內(nèi)部競爭、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)松動(dòng)、當(dāng)前收益不明顯但利于企業(yè)長遠(yuǎn)和總體的業(yè)務(wù)不能充分發(fā)展等一系列問題。

再次，企業(yè)多元化面臨著不同管理模式的挑戰(zhàn)。任何一個(gè)行業(yè)都有其特有的行業(yè)規(guī)則和管理模式，都會(huì)和企業(yè)原有的管理模式產(chǎn)生不適應(yīng)，如果企業(yè)不能及時(shí)調(diào)整適應(yīng)，管理不到位，則很難達(dá)到預(yù)期收益，嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致管理失控，給企業(yè)帶來嚴(yán)重?fù)p失和不良影響。

資源困擾。隨著多元化的進(jìn)程，業(yè)務(wù)需求和現(xiàn)有資源（固定資產(chǎn)、人力資源等）的結(jié)構(gòu)性矛盾就會(huì)顯現(xiàn)，資源的不匹配可能成為業(yè)務(wù)發(fā)展的絆腳石，對企業(yè)多元化形成很大的制約和風(fēng)險(xiǎn)。

一方面，當(dāng)前不少企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模縮減，原有資源利用率普遍降低，有的企業(yè)人員和設(shè)備已經(jīng)開始閑置，而新業(yè)務(wù)發(fā)展又需要大量新的資源投入。而且，當(dāng)前市場不確定性較大，如果大量投入在市場萎縮時(shí)就有可能成為沉重的包袱，如果投入不足則又會(huì)累及多元化的實(shí)際效果。一般情況下企業(yè)都會(huì)控制新投入規(guī)模，大力整合，充分利用現(xiàn)有資源。但資源的轉(zhuǎn)換難度較大，特別是人力資源的整合和優(yōu)化不是一件簡單的事情，一是員工能力的增長和轉(zhuǎn)換需要一個(gè)過程，難以很快適應(yīng)發(fā)展需要，二是新的團(tuán)隊(duì)融合難度較大。

另一方面，子公司是資源的實(shí)際擁有者，隨著多元化的發(fā)展，各子公司的定位和業(yè)務(wù)發(fā)生變化，如何在企業(yè)內(nèi)部的“大盤”內(nèi)盤活各種資源，進(jìn)行資源整合和優(yōu)化涉及多方面的利益，甚至關(guān)系企業(yè)穩(wěn)定，是一個(gè)較大的難題。

從風(fēng)險(xiǎn)管控的視角反思多元化

多元化≠新業(yè)務(wù)拓展。拓展新業(yè)務(wù)是多元化發(fā)展的必然選擇，但卻不是多元化發(fā)展的全部，兩者決不能等同。企業(yè)的多元化發(fā)展不僅要開拓新業(yè)務(wù)，而且要在該領(lǐng)域形成持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營板塊，要堅(jiān)決擯棄“賺一把就走”和只顧眼前利益的狹隘思維。

承接新的業(yè)務(wù)僅僅是多元化發(fā)展的第一步。此外，還要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行資源結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、組織架構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，形成企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)發(fā)展能力。可以說多元化發(fā)展是企業(yè)從外到內(nèi)的深入改革，要全面統(tǒng)籌考慮。企業(yè)需要有清晰的頂層設(shè)計(jì)和強(qiáng)有力的管控手段，對進(jìn)入領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)的定位和比例、推進(jìn)進(jìn)程等都要提前規(guī)劃。要做好內(nèi)部布局，對各子公司和不同業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，鼓勵(lì)和引導(dǎo)差異化發(fā)展，強(qiáng)化其互補(bǔ)性。要提前儲(chǔ)備人才、技術(shù)等相關(guān)資源，并對內(nèi)部資源進(jìn)行整合優(yōu)化甚至重新分配。要?jiǎng)?chuàng)新管理機(jī)制、管理模式，強(qiáng)化管理能力，提升企業(yè)的綜合實(shí)力。

多元化≠業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多越好。多元化發(fā)展是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，事關(guān)企業(yè)未來的長期發(fā)展，必須制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃。而戰(zhàn)略規(guī)劃的首要問題就是要明確發(fā)展方向，明確要進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和推進(jìn)的階段目標(biāo)。

拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，對資源和管理能力的要求越高，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越多。而業(yè)務(wù)領(lǐng)域越少，則發(fā)展的空間也就越小，受市場波動(dòng)的影響會(huì)越大。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多少要根據(jù)企業(yè)實(shí)際來定，切忌多面開花和這山看著那山高的思維。衡量多元化是否成功的標(biāo)準(zhǔn)不是開拓的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多少，而是要看業(yè)務(wù)是否選得“準(zhǔn)”。一是該業(yè)務(wù)的市場空間有多大，未來潛力有多大；二是企業(yè)是否能夠進(jìn)入，并擁有相關(guān)的資源和能力，能夠有效管控；三是是否能帶來好的收益；四是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展是否有重要意義。各個(gè)行業(yè)、各個(gè)業(yè)務(wù)本身并沒有最壞和最好，只有根據(jù)企業(yè)實(shí)際出發(fā)，充分分析市場趨勢和企業(yè)可以掌控的資源與管理能力，選擇最適合企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，按照規(guī)劃逐步實(shí)施。

多元化≠業(yè)務(wù)拓展越快越好。進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域就會(huì)對企業(yè)的資源和能力提出新的需求，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度一是受限于市場總體的發(fā)展水平，二是受限于企業(yè)的資源限制。

要充分認(rèn)識(shí)到多元化發(fā)展是長期的戰(zhàn)略任務(wù)，不可能一蹴而就，必須有足夠的耐力，做好長期奮斗的準(zhǔn)備。任何企業(yè)都不可能擁有所有的資源（包括管理能力），即使市場機(jī)遇很好，也要考慮自身的資源承載能力和管理支撐能力，在短期內(nèi)可以搶抓機(jī)遇，但不能長期超負(fù)荷運(yùn)行。尤其是在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜，市場環(huán)境瞬息萬變的時(shí)期一定要充分考慮各種風(fēng)險(xiǎn)，特別是資金風(fēng)險(xiǎn)，一定要留有余地，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵杭能力，按照規(guī)劃積極審慎推進(jìn)。同時(shí)，要穩(wěn)扎穩(wěn)打，進(jìn)入每個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，都要盡快熟悉規(guī)則，辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力，迅速達(dá)到常規(guī)化經(jīng)營的狀態(tài)，一步步穩(wěn)步推進(jìn)。

多元化≠新業(yè)務(wù)比例越高越好。多元化發(fā)展需要開拓新業(yè)務(wù)，但并不意味著對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的放棄和忽視。一般而言，新型業(yè)務(wù)的利潤水平相對較高，份額越高對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)越大。但經(jīng)營結(jié)構(gòu)的比例應(yīng)該根據(jù)市場發(fā)展空間和企業(yè)實(shí)際合理確定。特別是在新型業(yè)務(wù)發(fā)展的初期階段，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)需求和企業(yè)資源矛盾較為突出，此時(shí)不但不能放棄傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而要更進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，以穩(wěn)定的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為新業(yè)務(wù)提供堅(jiān)實(shí)的資源、資金、人才等各方面的支持。業(yè)務(wù)發(fā)展成熟之后，也要綜合考慮各業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性和互補(bǔ)性，考慮各業(yè)務(wù)對企業(yè)發(fā)展的不同貢獻(xiàn)，科學(xué)定位每個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)，確定合理比例。

多元化≠基礎(chǔ)管理可以放松。多元化進(jìn)程是企業(yè)的轉(zhuǎn)型期，新的業(yè)務(wù)、新的規(guī)則、新的需求等對企業(yè)原有的管理不斷產(chǎn)生沖擊，管理機(jī)制必須自我更新。但企業(yè)現(xiàn)有的管理是經(jīng)過長時(shí)間實(shí)踐磨合和證明的，不能輕言放棄，要堅(jiān)持自我為主，兼容并蓄，在繼承中創(chuàng)新，而不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，切忌一味創(chuàng)新而忽視基礎(chǔ)管理、忽視企業(yè)傳統(tǒng)。無論何種業(yè)務(wù)，最基本的管理要求都是一致的，安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等都是最基本的要求。在轉(zhuǎn)型期，矛盾越多越容易出問題，越需要強(qiáng)有力的基礎(chǔ)管理，才能增強(qiáng)企業(yè)的管控能力，確保整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃有序推進(jìn)。（作者：中交二公局  曹小榮）

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