多元化的現實難題與挑戰

發布日期：2014-06-06來源：本站編輯：龔煒

[摘要]目前，大多數施工企業都面臨業務單一帶來的發展瓶頸，大都對多元化充滿了向往，并積極拓展。但多元化不僅面臨著許多未知的風險，還有不少現實的難題，需要我們思考和分析當前的困難和將來可能面臨的風險，防止沖動和冒進。

    近年來，基礎設施建設增速放緩，施工企業面臨的市場環境越來越嚴峻，加上調結構、轉方式的輿論環境，施工企業多元化發展的呼聲迅速高漲。多元化是一把“雙刃劍”，一方面通過多元化經營，可以分散經營風險，在某個行業發展遇阻時，其他業務可以支撐企業持續發展，避免市場環境變動給企業帶來巨大影響。同時，通過多元化可以打開更大的市場空間，迅速擴大企業經營規模；通過多種業務的組合和互補，可以充分發揮協同效應和規模效應。另一方面，因為多元化導致的慘痛失敗也不乏其例，因為企業管控不當，在不適合的時機做了不適合的業務，不能及時調整策略，或者過度膨脹脫離了企業實際，導致管控無力，資金斷鏈等問題層出不窮。

目前，大多數施工企業都面臨著業務單一帶來的發展瓶頸或風險，大都對多元化充滿了向往，并積極拓展，但一定要從企業實際出發，控制風險。

多元化的內外環境

施工企業多元化程度普遍不高。大部分施工企業業務單一。從上世紀90年代中期開始，國內基建投資持續快速增長，特別是高速公路和房地產迅速發展，相關的施工企業經歷了長達十多年的“黃金發展期”。在此期間，由于市場規模大，任務多，施工企業更多的是集中資源進行擴大再生產，多元化的內在動力很弱。同時，由于國內基建市場普遍采用的模式中，建設、設計、施工、運營等產業鏈各環節劃分較細，資質管理和市場招標等政策對業務交叉的限制較多，施工企業向產業鏈上下游發展的機會較少。大部分施工企業在這一階段規模迅速擴張，但長期從事一項業務，業務非常單一，眾多的子公司、區域公司業務范圍高度重合。

大型施工企業多元化發展較快。多元化是企業發展到一定程度都會思考的問題，相對于大部分施工企業，大型施工企業在多元化的道路上早走了一步。中國中鐵、中國鐵建等單位早早就開始進入高速公路、房地產等領域。中國建筑、中國交建等企業都開始考慮全產業鏈發展，拓展新的發展領域。

外部環境倒逼和引導，為多元化提供了基礎。從2008年金融危機爆發后，施工企業業務單一帶來的市場風險逐漸顯現。特別是最近兩年來，基建投資增速放緩，房地產調控力度加大，不少施工企業的傳統業務規模開始縮減，由于長期保持業務單一的格局，沒有新的業務和新的增長點，企業規模保持和增長難以為繼。

從外部環境來看，國家基建投資熱點開始調整，高速公路、房地產增速放緩，鐵路、水利、城市軌道建設等板塊迅速崛起，并逐步放開政策壁壘，這為施工企業的多元化發展提供了市場空間和外部動力。同時，行業政策開始引導，企業也不斷創新模式探索實踐，BOT、EPC、城市綜合開發等一體化的項目開始顯現并增多。整個行業資金緊張，鼓勵投資主體多元化，BT、BOT等投資業務的機會增多。目前，國家大力轉變發展方式，調整經濟結構，為施工企業的多元化提供了更多機會和濃厚的輿論環境。

施工企業多元化的意愿強烈，期望很高。在基建投資放緩的短短幾年內，施工企業飽嘗了業務單一的痛苦，加上當前市場環境的變化提供了多元化發展的基礎，企業多元化發展的意愿強烈，期望很高。轉型升級已經成為所有企業的共識，不僅大型集團企業積極探索多元化，很多集團的二級企業、甚至三級企業、中小企業都將多元化發展作為最重要的戰略任務。在行業驚呼即將“洗牌”的時候，多元化已經不僅僅是企業為了突破發展的“天花板”而自我主導的轉型升級，而是被寄予了保持發展規模，分散經營風險，調整經營結構、轉變發展方式等種種厚望，甚至被有的企業視作救命的稻草。

多元化面臨的挑戰

多元化不僅面臨著未來的風險，還有一些現實的難題，是企業多元化必須面對的挑戰。說多元化的困難和風險并不是對多元化的否定，恰恰是為了未雨綢繆，保證多元化順利進展。當前，施工企業多元化的積極性很高，期望很高，更需要冷靜的思考和分析當前的困難和將來可能面臨的風險，防止沖動和冒進。

政策風險。目前，施工企業的多元化以相關多元化為主，一是縱向發展，向產業鏈上下游延伸；二是橫向發展，向相關領域拓展。無論橫向還是縱向，業務主要都集中在基建領域，基建領域對國家投資的依賴程度非常高，國家政策導向對行業的發展影響巨大。特別是近年來，國家政策調整力度加大，給企業帶來很大影響。比如2008年，鐵路市場快速發展，不少施工企業都進入了鐵路施工領域，配備了大量的人員、設備等資源，但2010年之后，鐵路市場形勢逆轉，不少企業都遇到了在建項目停工、沒有新項目、資源大量閑置等種種問題，給企業發展帶來不少困難。還有資金調控、房地產市場調控，以至于高速公路節假日免費通行等等，每一次政策的調整都會對行業和企業帶來很大的影響。

資金問題。資金問題不僅是企業多元化的未來風險，而且是必須面對的現實困境。多元化發展要培育新的業務，需要固定資產、流動資金等前期投入。特別是當前資金普遍緊張的情況下，BT、BOT等項目增多，施工企業一直夢想的特許經營業務有了實現的機會，于是不少企業對投資業務非常熱衷。但這些投資項目大都是基建項目，投資規模大，周期長，收益的不確定性大，對企業的資金實力、融資能力要求很高。與此相反的是雖然經歷了十多年的“黃金發展期”，但行業整體利潤水平低，施工企業負債率較高，加之最近幾年成本迅速高漲，各種保證金、應收賬款占用大量資金，施工企業的資金狀況普遍不佳，而且融資渠道單一。

本就堪憂的資金狀況還要支撐大規模的投資業務和新業務開拓，這不僅限制了企業多元化的進程，而且使得企業抵御資金風險的能力非常脆弱。在當前，金融危機的影響日益深化，產業鏈上的每一環都面臨著資金的問題，整個行業資金鏈都比較脆弱，企業面臨的資金風險非常大。

管控問題。管控問題涉及市場布局和內部管理兩個方面，需要解決兩個層面的問題，一是戰略規劃的管控，二是具體業務的管控。

首先，多元化要解決整體規劃和頂層設計的問題。多元化是一個相對的概念，要開拓多少新業務、進入哪些新領域、各種業務的比例等都需要認真分析企業的資源和市場機會，合理確定。如果規劃不合理，完全隨著市場機會走，則容易導致業務分散、互補性不強、過度膨脹、難以發揮協同效應，資源無力支撐、甚至管理失控等問題。

其次，多元化面臨著內部布局和管控的問題。企業多元化發展不僅是業務領域的重新組合，也是內部架構和資源的重新組合。在傳統業務規模縮減的情況下，企業從上到下開拓新業務的積極性很高，如果總公司管控不到位，放任各子公司一擁而上，單打獨斗，不僅不能發揮發揮協同效應，而且很容易造成資源重復配置、業務范圍重合、內部競爭、傳統業務基礎松動、當前收益不明顯但利于企業長遠和總體的業務不能充分發展等一系列問題。

再次，企業多元化面臨著不同管理模式的挑戰。任何一個行業都有其特有的行業規則和管理模式，都會和企業原有的管理模式產生不適應，如果企業不能及時調整適應，管理不到位，則很難達到預期收益，嚴重的甚至會導致管理失控，給企業帶來嚴重損失和不良影響。

資源困擾。隨著多元化的進程，業務需求和現有資源（固定資產、人力資源等）的結構性矛盾就會顯現，資源的不匹配可能成為業務發展的絆腳石，對企業多元化形成很大的制約和風險。

一方面，當前不少企業傳統業務規模縮減，原有資源利用率普遍降低，有的企業人員和設備已經開始閑置，而新業務發展又需要大量新的資源投入。而且，當前市場不確定性較大，如果大量投入在市場萎縮時就有可能成為沉重的包袱，如果投入不足則又會累及多元化的實際效果。一般情況下企業都會控制新投入規模，大力整合，充分利用現有資源。但資源的轉換難度較大，特別是人力資源的整合和優化不是一件簡單的事情，一是員工能力的增長和轉換需要一個過程，難以很快適應發展需要，二是新的團隊融合難度較大。

另一方面，子公司是資源的實際擁有者，隨著多元化的發展，各子公司的定位和業務發生變化，如何在企業內部的“大盤”內盤活各種資源，進行資源整合和優化涉及多方面的利益，甚至關系企業穩定，是一個較大的難題。

從風險管控的視角反思多元化

多元化≠新業務拓展。拓展新業務是多元化發展的必然選擇，但卻不是多元化發展的全部，兩者決不能等同。企業的多元化發展不僅要開拓新業務，而且要在該領域形成持續穩定的經營板塊，要堅決擯棄“賺一把就走”和只顧眼前利益的狹隘思維。

承接新的業務僅僅是多元化發展的第一步。此外，還要根據業務發展的需要進行資源結構、管理機制、組織架構的調整和優化，形成企業在某一業務領域的持續發展能力。可以說多元化發展是企業從外到內的深入改革，要全面統籌考慮。企業需要有清晰的頂層設計和強有力的管控手段，對進入領域、不同業務的定位和比例、推進進程等都要提前規劃。要做好內部布局，對各子公司和不同業務進行準確定位，鼓勵和引導差異化發展，強化其互補性。要提前儲備人才、技術等相關資源，并對內部資源進行整合優化甚至重新分配。要創新管理機制、管理模式，強化管理能力，提升企業的綜合實力。

多元化≠業務領域越多越好。多元化發展是企業的戰略選擇，事關企業未來的長期發展，必須制定科學的戰略規劃。而戰略規劃的首要問題就是要明確發展方向，明確要進入的業務領域和推進的階段目標。

拓展的業務領域越多，對資源和管理能力的要求越高，面臨的風險也越多。而業務領域越少，則發展的空間也就越小，受市場波動的影響會越大。業務領域的多少要根據企業實際來定，切忌多面開花和這山看著那山高的思維。衡量多元化是否成功的標準不是開拓的業務領域的多少，而是要看業務是否選得“準”。一是該業務的市場空間有多大，未來潛力有多大；二是企業是否能夠進入，并擁有相關的資源和能力，能夠有效管控；三是是否能帶來好的收益；四是對企業長遠發展是否有重要意義。各個行業、各個業務本身并沒有最壞和最好，只有根據企業實際出發，充分分析市場趨勢和企業可以掌控的資源與管理能力，選擇最適合企業的業務領域，按照規劃逐步實施。

多元化≠業務拓展越快越好。進入新的業務領域就會對企業的資源和能力提出新的需求，業務擴張的速度一是受限于市場總體的發展水平，二是受限于企業的資源限制。

要充分認識到多元化發展是長期的戰略任務，不可能一蹴而就，必須有足夠的耐力，做好長期奮斗的準備。任何企業都不可能擁有所有的資源（包括管理能力），即使市場機遇很好，也要考慮自身的資源承載能力和管理支撐能力，在短期內可以搶抓機遇，但不能長期超負荷運行。尤其是在當前宏觀經濟形勢復雜，市場環境瞬息萬變的時期一定要充分考慮各種風險，特別是資金風險，一定要留有余地，增強風險抵杭能力，按照規劃積極審慎推進。同時，要穩扎穩打，進入每個新的業務領域，都要盡快熟悉規則，辨識風險，提高風險防控能力，迅速達到常規化經營的狀態，一步步穩步推進。

多元化≠新業務比例越高越好。多元化發展需要開拓新業務，但并不意味著對傳統業務的放棄和忽視。一般而言，新型業務的利潤水平相對較高，份額越高對企業發展的貢獻越大。但經營結構的比例應該根據市場發展空間和企業實際合理確定。特別是在新型業務發展的初期階段，有一定的風險，業務需求和企業資源矛盾較為突出，此時不但不能放棄傳統業務，而要更進一步鞏固和強化傳統業務，以穩定的傳統業務為新業務提供堅實的資源、資金、人才等各方面的支持。業務發展成熟之后，也要綜合考慮各業務之間的相關性和互補性，考慮各業務對企業發展的不同貢獻，科學定位每個業務的發展目標，確定合理比例。

多元化≠基礎管理可以放松。多元化進程是企業的轉型期，新的業務、新的規則、新的需求等對企業原有的管理不斷產生沖擊，管理機制必須自我更新。但企業現有的管理是經過長時間實踐磨合和證明的，不能輕言放棄，要堅持自我為主，兼容并蓄，在繼承中創新，而不是為了創新而創新，切忌一味創新而忽視基礎管理、忽視企業傳統。無論何種業務，最基本的管理要求都是一致的，安全、質量、進度、成本等都是最基本的要求。在轉型期，矛盾越多越容易出問題，越需要強有力的基礎管理，才能增強企業的管控能力，確保整個戰略規劃有序推進。（作者：中交二公局  曹小榮）

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