已積累起原始資本、越過初始發展階段的民營企業，尤其是家族式民營企業的下一步發展正面臨著人才困局，如何實現從摒棄“父子兵”到引進“職業經理人”的轉變?

　　在中國建筑力量最積聚、施工技術水平最高的南通，建筑公司幾乎清一色都是民營企業，其中家族式管理模式居多。據不完全統計，目前在中國大陸的非公有制經濟中，家族式經營的企業至少占到了90%以上，而在建筑這個傳統的行業中，家族式企業更是不在少數。

　　現代企業管理的核心是強調以人為核心的開放式系統的科學管理，而許多家族式管理的企業仍然使用創業初期的理念來治理企業，只知道硬件管理，忽視以人為中心的“軟管理”，如此一來，人力資源管理就成為眾多民營企業的“軟肋”。具體表現是，多數民營企業的人力資源部只負責辦理員工進、出企業的手續，以及工傷勞保的管理，企業人事部往往被員工戲稱為“辦證部”，所謂的薪酬管理與激勵策略、員工培訓及其歸屬感與滿意度等工作似乎都與企業無關。現代企業之間的競爭實則是人才的競爭，忽視以人為中心的“軟管理”，必然拉大與現代企業之間的差距。

　　當父子兵的優勢不在。幾乎所有民營企業老板都不否認家族式經營所帶來的好處：“打虎親兄弟，上陣父子兵”。在他們的創業史上，家族成員之間的信任和感情，對企業的發展起到了至關重要的作用。當企業發展到一定階段，信任危機所帶來的風險大大降低時，對高素質人才的需求就會越來越多。“發展是硬道理”，怎樣才能留住高素質人才，用好高素質人才，是民企要下氣力解決好的問題。

　　面對因企業人力資源管理工作缺失造成人才不斷流失，民企要怎樣做才能挽回局面，使得人才各司其職，各盡其力?

　　留人先留心。“以人為本”是現代企業管理的核心理念，人才工作是企業在市場經濟條件下必須堅持的長期戰略。對企業而言，當前最重要的人才工作就是要吸引和留住人才。這是一項系統性的工作，留人的關鍵是要留心，要留住人的心則必須通過努力使人才對企業產生認同感、成就感、知遇感和歸宿感，要將事業留人、感情留人、待遇留人的措施落到實處。

　　建立體現人才勞動價值的酬薪制度。建立以業績和效益為基礎的分配機制，向關鍵崗位和特殊人才傾斜，真實、客觀地反映人才的價值，保證各類人才得到與他們的勞動和貢獻相適應的報酬，體現“生產要素參與分配”的原則。在酬薪制度的內容上，可以結合企業實際，多樣化操作。比如實行多元報酬結構的年薪制、風險抵押、人才持股、期股激勵等多種形式分配形式，做到人才報酬與企業的資產增值相聯系，與企業的發展和企業的利益相聯系，使人才體會到企業對其工作業績的認可，并在待遇上得到有效的體現。

　　建立適應市場規律的用人機制。應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略，一方面要廣開用人之路，采取多種形式，主動招賢納士，改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法;另一方面要善于從企業內部發現人才、重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。

　　提供能夠實現人才價值的工作崗位。人才在注重工作環境、待遇的同時，還非常看重工作的本身是否具有挑戰性、是否能夠施展才華帶來成就感，能否發揮個人的創造性，實現自身價值。如果企業所提供的工作與其專業、特長并不相符，或者枯燥乏味，缺乏挑戰性和創造性，優秀人才當然不會熱愛崗位和企業。因此，企業應該不斷地給人才以工作壓力和挑戰，提供各種工作崗位和實際鍛煉的機會，不斷激發其工作熱情，以充滿希望和挑戰的事業發展來留住人才。

　　營造良好的文化和學習氛圍。凡是優秀人才，大多富有進取精神，非常看重學習和成長的機會，非常重視企業內部的文化和人文環境。企業要大力開展企業文化建設，在以強大的價值觀凝聚人心的同時，在企業內部營造出良好的文化和學習環境，把人才職業發展前景和專業繼續教育作為吸引和留住人才的一項重要措施，采取選送高等學校深造、科研機構學習、參加學歷進修等各種方式，為優秀人才提供“充電”的機會，讓各類人才在企業中如魚得水，努力實現企業戰略目標和人才成長軌跡的有機結合。

　　用法律措施留住人才。隨著市場經濟的發展，人才競爭日益激烈，人才流動日益頻繁，合理、正當的人才流動有利于生產力要素的最優配置。但在建筑行業，人才流動中侵犯商業秘密的現象十分突出，人才的流失往往伴隨著企業商業秘密和工作秘密的泄露、優勢的喪失、合約的夭折。

　　從2008年1月1日開始施行的《勞動合同法》第24條規定：“競業限制的人員限于用人單位的高級管理人員、高級技術人員和其他負有保密義務的人員。競業限制的范圍、地域、期限由用人單位與勞動者約定，競業限制的約定不得違反法律、法規的規定。”

　　因此，企業要拿起法律武器，量身定做適合本企業人才流動的保密機制。特別是這幾年，國民經濟和社會超速發展，各項投資和城鄉建設以及“走出去”戰略均處于歷史高點，建筑市場空前的“紅火”使建筑人才(特別是精管理、會外語、通規則、曉法律、擅理財、能公關、能獨當一面的高層次復合型人才)奇缺，加上投資和建筑行業專業性強，由于在人才培養、使用、管理上的力度又很不夠，導致成長慢、成熟遲、技能單一，造成人才培養周期長，加之有的單位不重視人才工作，致使人才流失，加大了人力資源成本，所以人才保護更應該依靠法律武器。完善法律體系，依照《勞動法》《勞動合同法》《勞動合同爭議仲裁法》《工傷保險條例》等人力資源和社會保障法規建立起企業和人才的雙向約束保護機制，強化勞動合同的簽訂和履行工作;用好用足勞動合同的補充條款，逐步推行技術(商務)秘密和競業限制協議制度，充分保護企業的技術和商務秘密。堅持優勝劣汰原則，做到能者上，劣者下，庸者讓，讓各類人才懂得要維護既得利益，就要忠于職守，努力工作，檢點行為，多做貢獻。

　　留住人才，對于建筑企業來說是人力資源管理工作的變革和進步，是企業競爭實力逐步增強的過程。但留住人才，不等于用好人才，怎樣才能讓人才發揮其效用，體現其價值，從而更好的促進企業發展呢?

　　用人、育人要講藝術。世界上不存在完美的個人，但可能存在完美的團隊，這是管理學普遍承認的一個觀點。民企要注意培養過硬的群體，建設優秀的團隊，調動一批人的積極性，這樣才能無往而不勝。因為一些骨干人才和專業帶頭人在特定的崗位上熟悉工作，感覺到了自身的重要性和不可替代性，個別人可能就有自我膨脹的趨勢，他們可能就會提出更高的要求，稍不如意，就可能一走了之，給企業造成損失。所以要采取有效措施，增大團隊力量，不能把個人的作用搞得太大，否則損失就大了，彌補起來也比較困難。

　　對一些重要崗位，在鼓勵骨干人才的同時要有意識做好人才儲備制度。要努力做到一人多崗或一崗多人，培養儲備一些人才，一旦有人離開某個崗位，立即由相關人員補上，不會給企業帶來重大影響。這些替代崗位人員的培養，還有助于在員工內部形成競爭意識。因為有儲備人才，個別人也不會因為崗位重要、能力突出而萌發自我膨脹心理。

　　培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮人才的效用;使用人才是在充分培養的基礎上進行，培養得越好，使用得越有效。要在營造人才成長環境的基礎上，按照“關鍵人才重點培養，稀缺人才加緊培養，優秀人才優先培養，一般人才分層次培養”的原則，建立和完善人才培養體系。

　　培養可采取多種形式，包括放到基層鍛煉，多形式、持續不斷地“充電”，開展技能競賽、崗位練兵、導師帶徒、觀摩研討活動、有意識地壓擔子等。人才基本培養成熟了，就要及時使用，放到與之相適應的崗位。對成熟人才如果不能及時用其所長，所處崗位在較長時間內與其能力、進步不匹配，他就有可能“跳槽”。使用人才要有創新精神，變封閉式選人為開放式選人，以“公開、平等、競爭、擇優”為導向，量才納用，大才大用，小才小用，特殊人才破格使用。反之，大材小用，人才不安心;小才大用，人才不勝任。在使用中，還要重視“德”：有德有才，提拔重用;有德無才，培訓使用;有才無德，限制使用;無德無才堅決不用。

　　在人才開發過程中，既要避免“過度培養”與“使用滯后”的矛盾，又要防止“使用過度”與“培養不足”的矛盾。實踐中，一些建筑企業對骨干人才在使用上非常重視，予以信任，不斷壓擔子，反復使用，沒有“喘息”的機會，沒有給予及時“充電”和休整。因而使他們感到力不從心，跟不上形勢，甚至產生對工作的“厭惡感”，往往萌生“換換環境”的想法。所以不能只重視使用，不重視培養，而是要雙管齊下，相得益彰。

　　納賢引智得天下。在企業中，無論工程技術人員，經營管理人員、思想政治工作者還是各類能工巧匠，只要是素質優異，有特殊技能或專長，能充分運用其知識和技能進行創造性勞動的人都可稱之為人才。樹立人才新觀念的特征體現在：企業發展與市場環境相吻合的人才觀念，即人才的選擇、培養要以本企業對人才需求的結構和特點為依據，以在結構上有利于實現人才的優化配置;人才是企業重要資源，使知識、技能由經濟的潛在動力變為現實動力的觀念;要有利于人才才能有效發揮，推進企業整體持續發展的概念。惟其如此，才能為充分發揮人的能動作用奠定堅實的思想基礎。

　　實行科學管控，人才進退有度。人才的流動并不可怕，可怕的是人才的流失。市場經濟中人才的流動本來就是再正常不過的事，民企也好國企也罷，要做的是控制人才的流速，保持人才引進與流失的動態平衡。依靠人事檔案、戶籍等體制障礙限制人才流失的時代正逐步被淘汰，企業必須在培養、吸引、使用人才上轉變觀念，向外企學習，積極實施以“人”為本的人才戰略，大力開辟人才源頭爭取新的人才、努力營造良好人才氛圍留住現有人才、合理配置人才資源促進效率最大化。

　　在社會化經營的模式下，人才戰略中必不可少的一個環節就是“退出機制”。以南通四建為例，退出機制七年前就正式出臺。據了解，這也是南通四建為了適應“多元化、多項目、多基地”發展戰略的需要、增強員工的市場意識和競爭意識、優化人力資源配置的務實之舉。

　　“人才退出機制以其特有的科學性加快了南通四建的改革步伐，”該集團總經理陳健說，“一方面通過制定相關政策吸引高端人才、加大培訓力度提高現有人才的能力和素質;另一方面逐步淘汰不符合企業發展要求的干部和員工，因此人才退出機制的建立已迫在眉睫。”在陳健看來，人才退出機制使員工處于流動狀態，如果績效不佳，就面臨著降職、降薪、調崗甚至解雇的危機，這就使員工處于工作的緊張狀態，會不斷地為實現高績效而努力，從而保持高的工作士氣。人才退出機制將保持南通四建人力資源的吐故納新，在人才退出的同時為南通四建注人新鮮血液，引入新的思想和理念，不斷提高南通四建的創新能力和創優動力。

　　只要我們不斷構建人才開發管理的思想體系，形成一整套系統、完整的人才開發的管理方法，營造良好的人才成長環境，強化人才開發管理的措施，就能最大限度地發揮企業人才資源的活力與潛力。