危機環(huán)境對風(fēng)險管理的沖擊

　　今天在這樣一個金融危機的大背景下談風(fēng)險管理問題，對中國建筑企業(yè)是非常重要的事情，因為沒有什么能像危機那樣教育我們，幫助我們理清風(fēng)險管理思路。

　　建筑企業(yè)風(fēng)險管理中最重要的莫過于項目風(fēng)險管理，然而項目的風(fēng)險管理并不是一個或者幾個孤立的環(huán)節(jié)能夠控制的，需要全過程的控制;從多數(shù)建筑集團的管控方式看，集團本部并不操作項目，如中建、中鐵、中交，上海建工等，總部對下屬企業(yè)多采用戰(zhàn)略型管控，即使在工程局層面，操作的也是數(shù)量極少的大型項目，要從集團整體的角度、組織各個層次定位、人員的道德和能力等諸多方面來控制項目的風(fēng)險，是一件相當(dāng)不易的事情，那么從集團的角度，到底應(yīng)該如何控制項目的風(fēng)險?

　　集團管理的特點以及工程項目的特點

　　要尋找項目風(fēng)險管理的策略，需要分析企業(yè)集團管理的特點以及工程項目的特點。對于多數(shù)建筑企業(yè)集團，由于近年的快速發(fā)展，規(guī)模在迅速擴大，企業(yè)集團在施工業(yè)務(wù)上體現(xiàn)幾個特點：

　　施工領(lǐng)域拓寬。多數(shù)企業(yè)集團都覆蓋比較多的施工領(lǐng)域，以中建為例，從傳統(tǒng)的房屋建筑業(yè)務(wù)拓展到鐵路、輕軌、地鐵、核電、路橋、隧道、鋼結(jié)構(gòu)等等，領(lǐng)域的不斷拓寬，使其項目的風(fēng)險控制出現(xiàn)多樣化，傳統(tǒng)的針對某一行業(yè)行之有效的項目風(fēng)險控制策略在新的行業(yè)并不一定有效。

　　地域分布變廣。大型集團業(yè)務(wù)已經(jīng)達到100億以上，超大型集團已經(jīng)超過1000億元，這些大型集團的施工業(yè)務(wù)基本都已經(jīng)覆蓋國內(nèi)的主要經(jīng)濟區(qū)域，有的企業(yè)甚至實現(xiàn)了一定程度的業(yè)務(wù)國際化，區(qū)域分布廣，帶來地域風(fēng)險的差異，給施工企業(yè)的風(fēng)險控制帶來了新的挑戰(zhàn)。

　　業(yè)務(wù)鏈條加長。就施工業(yè)務(wù)本身而言，從營銷、商務(wù)合約、工程管理、成本、質(zhì)量、安全、資金等涉及的風(fēng)險管理環(huán)節(jié)非常多，要控制每一個環(huán)節(jié)的風(fēng)險，已屬不易;一些企業(yè)不斷拓展新的業(yè)務(wù)，如EPC/BT/BOT，需要企業(yè)的能力覆蓋工程業(yè)務(wù)價值鏈新的環(huán)節(jié)，對企業(yè)在技術(shù)、資金、商務(wù)、投資分析等諸多方面提出新的挑戰(zhàn)。

　　人員管理面臨挑戰(zhàn)。一是人員道德風(fēng)險。中國經(jīng)濟的發(fā)展是在各類體系尚不完善的情況下進行的，無論是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)管體系還是企業(yè)內(nèi)部的控制體系，尚沒有達到規(guī)范的程度，而社會的價值觀已經(jīng)多元化，在豐富多彩的社會環(huán)境中，企業(yè)一方面要適應(yīng)，另一方面要控制內(nèi)部由于人員素質(zhì)、道德、價值觀引起各類風(fēng)險，挑戰(zhàn)巨大，一些企業(yè)通過激勵機制可以解決部分問題，也有一些企業(yè)由于種種限制，并未解決激勵機制的問題，一些解決辦法被迫放到桌子底下，由此造成各類風(fēng)險;二是人員能力不及的風(fēng)險。由于工程項目的大型化、復(fù)雜化、工程項目工期的縮短，對人員能力提出新的挑戰(zhàn)，由于個人或者企業(yè)集團團隊能力不及，給項目帶來風(fēng)險。

　　項目管控模式出現(xiàn)多樣化。大型集團出現(xiàn)所謂的三級、二級、一級項目管理模式，多層次的項目管理，使信息、制度、規(guī)范等在組織層次傳遞中不斷衰減，使各類管理的、安全的、成本的風(fēng)險控制職能，到項目一線變得非常微弱。

　　集團提升項目風(fēng)險管控的策略

　　企業(yè)集團中，由于項目風(fēng)險管理的不到位，造成巨大損失的案例比比皆是，對于大型集團而言，要把項目的各類風(fēng)險監(jiān)管到位，在實際的管理操作中似乎困難很多，那么，要提升集團對項目的監(jiān)管，到底應(yīng)該如何做呢?

　　清晰項目風(fēng)險管理架構(gòu)的定位和權(quán)責(zé)，設(shè)計好集團風(fēng)險管理的架構(gòu)。風(fēng)險管理的重要性每個人似乎都有認(rèn)識，但不同的組織層級、同一組織層級的不同部門、不同崗位、不同人員之間對項目風(fēng)險認(rèn)識深刻程度各不相同，經(jīng)歷多的人往往風(fēng)險意識比較強，性格相對謹(jǐn)慎的人風(fēng)險意識強，組織強調(diào)和教育培訓(xùn)多的風(fēng)險意識強，風(fēng)險考核嚴(yán)格的組織風(fēng)險意識強;多數(shù)人只有在出現(xiàn)大規(guī)模經(jīng)營損失的時候，才會去審視經(jīng)營過程的疏忽，只有在唐山地震、汶川地震的血淋淋事實面前，才會深刻體驗建筑抗震安全的重要。集團要樹立一種只要有工程就有風(fēng)險，只要有簽字就有風(fēng)險的意識，而且是項目全過程的風(fēng)險意識，從經(jīng)營環(huán)節(jié)開始，不僅僅集中在今天大家最關(guān)注的安全風(fēng)險這一項。

　　通常意義上，集團定位于管控戰(zhàn)略性風(fēng)險、決策性風(fēng)險，定位于風(fēng)險管理制度體系結(jié)構(gòu)的設(shè)計和風(fēng)險管理體系完善性的監(jiān)督，分子公司制定相應(yīng)的制度和監(jiān)督制度的執(zhí)行，項目部規(guī)范操作，減少風(fēng)險，避免各類風(fēng)險事件的發(fā)生;由于施工企業(yè)項目的特殊性，多數(shù)企業(yè)集團并沒有專門的風(fēng)險管理部門，對于運營型企業(yè)，必須把對風(fēng)險的控制放到具體的運營之中;隨著市場競爭的激烈，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險在不斷增大，一些發(fā)展欲望強烈的企業(yè)往在在追求規(guī)模的時候，忽視效益，忽視風(fēng)險的控制，項目從客戶的選擇開始，就留下風(fēng)險的隱患，即使后期努力彌補，也往往是事倍功半。單從經(jīng)營的角度看，施工企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險包括投標(biāo)報價風(fēng)險、合同履約風(fēng)險、現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險、物資漲價風(fēng)險、結(jié)算訴訟風(fēng)險等;認(rèn)識到了工程項目經(jīng)營過程中的各類風(fēng)險，就需要集團從整體管理的角度來思考風(fēng)險管控的問題，集團層面定位于制定企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制的基本策略和原則，比如客戶的資信標(biāo)準(zhǔn)、招標(biāo)書內(nèi)部研究分析的管理流程、報價讓利的底線、履約過程中的二次經(jīng)營管理、大宗材料市場價取費的合同條款要求等，制定明確的經(jīng)營風(fēng)險控制策略和原則是集團的重要職責(zé);分子公司定位于風(fēng)險控制的執(zhí)行，即進行認(rèn)真、細(xì)致的合同評審，做好執(zhí)行層面的工作。

　　系統(tǒng)建立風(fēng)險控制體系，建立風(fēng)險控制的組織。施工企業(yè)項目的風(fēng)險控制可以依據(jù)項目的價值鏈(見圖1)來分解，進行項目全過程的風(fēng)險管理，并將風(fēng)險管理的全責(zé)分解到相應(yīng)的職能部門。

　　圖1 工程價值鏈

　　多數(shù)建設(shè)集團，對于傳統(tǒng)項目、規(guī)模一般的項目，從營銷到后期服務(wù)都下放分子公司，集團職能部門可以通過設(shè)置相應(yīng)的管理制度，制定相應(yīng)的原則，由分子公司執(zhí)行相應(yīng)的職能和在過程中進行風(fēng)險控制;對于大型、重要、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的項目，多數(shù)大型集團往往把決策和資源的配置放在總部，項目的執(zhí)行放在分子公司和項目部，也是集團控制風(fēng)險的策略。

　　無論是幾級項目管理模式，在集團建立統(tǒng)一、規(guī)范的項目管理體系，是系統(tǒng)控制風(fēng)險的重要策略;多數(shù)企業(yè)集團正致力于在集團內(nèi)部建立規(guī)范、可操作的項目管理體系，將項目各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險，進行系統(tǒng)分析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，將風(fēng)險管理融入企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，能有效地提升項目的風(fēng)險管理意識和管理能力。(例子見表1)

表1 某集團項目施工前期準(zhǔn)備階段風(fēng)險識別及應(yīng)對措施

    幾年前，國內(nèi)某知名路橋集團由于一個重大安全事故，使公司迅速崩潰;出事時，集團并不知道這個事故是自己下屬某分子公司的項目，可見其項目管理體系，從營銷開始的所有環(huán)節(jié)，集團都不知道，集團對項目和分子公司的管理處于失控狀態(tài)。

　　多數(shù)企業(yè)項目管理體系的建立還處在制度化的階段，一個營業(yè)額100億元以上的集團，房建類企業(yè)要同時運行300個以上的項目，土木類企業(yè)也要在150個以上，要監(jiān)控眾多項目的風(fēng)險，必須建立公司內(nèi)部通行的運作一致的項目管理體系，把項目管理體系制度化、流程化、表單化，提出各個階段的風(fēng)險識別及應(yīng)對措施，并嚴(yán)格執(zhí)行，讓項目管理體系成為工程管理人員的一種習(xí)慣、一種工作語言，并在體系初步運行的基礎(chǔ)上進一步信息化，既能提升效率，加強信息的及時性，也能提升風(fēng)險監(jiān)控的效率和效果。

　　抓住重點事例和典型來加強風(fēng)險的教育，提升風(fēng)險控制管理的執(zhí)行力。典型事例有兩類來源，一是外部，二是內(nèi)部;外部的事例發(fā)生在其他同行身上，或來源于行業(yè)通報，或來源于新聞媒體，屬于重大的事件，可以在組織的中高層進行經(jīng)驗教訓(xùn)的探討，避免重大風(fēng)險事故的發(fā)生是組織高層的重要工作;內(nèi)部事例大大小小，來源豐富，比較鮮活，貼近企業(yè)的實際，施工企業(yè)的每一個項目都存在各種各樣的經(jīng)驗教訓(xùn)，尋找鮮活的事例，在企業(yè)內(nèi)部進行合適的總結(jié)探討，是最有效的教育培訓(xùn)方式;目前，很多大型企業(yè)的文化建設(shè)已經(jīng)很有成就，他們在企業(yè)內(nèi)部尋找各種小故事來傳播企業(yè)的價值觀、理念，如果企業(yè)將項目經(jīng)營、管理中的各類風(fēng)險管理失效的故事加強傳播，對于風(fēng)險管理也具有相當(dāng)?shù)膬r值，避免錯誤重復(fù)發(fā)生，學(xué)費重復(fù)交。此外，大型集團甚至可以在集團內(nèi)部進行各種類型風(fēng)險損失的統(tǒng)計，各類風(fēng)險每年在企業(yè)內(nèi)部造成損失的總量，把隱性損失顯性化，深入分析造成的原因和規(guī)避辦法。

　　建立風(fēng)險考核機制，加強與績效的結(jié)合。多數(shù)情況下，績效考核能起到管理指揮棒的作用，在項目的風(fēng)險管理上除了加強技術(shù)、管理、思想上的手段，也有必要啟動利益機制;在江浙一些大型集團，由于“要么跳樓、要么發(fā)財”已經(jīng)突破機制上的障礙，項目部本身在責(zé)任心上已經(jīng)沒有問題，多數(shù)風(fēng)險失控主要出在能力上;對于機制上存在障礙的企業(yè)集團，可以通過考核績效薪酬，也可以采用風(fēng)險抵押金形式，或者增大風(fēng)險抵押金的絕對值，促進企業(yè)在項目風(fēng)險管理方面體系的建立、規(guī)范、執(zhí)行，從而整體提升企業(yè)集團風(fēng)險管控能力。

　　強調(diào)分子公司、項目部是風(fēng)險管理的操作者。在風(fēng)險管理體系的執(zhí)行上，毫無疑問，分子公司、項目部是執(zhí)行的主體，分子公司需要在觀念、體系完善、過程監(jiān)督、考核方面，比集團花出更多的時間和精力，風(fēng)險管理的鏈條只有一環(huán)環(huán)的緊密結(jié)合才能產(chǎn)生好的效果。

　　審視目前建設(shè)企業(yè)集團在項目上的風(fēng)險管理情況，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏風(fēng)險管理意識的很多;僅僅強調(diào)單一的風(fēng)險如安全風(fēng)險的很多;跟著事故走、跟著領(lǐng)導(dǎo)者意識到的風(fēng)險走而非系統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險管理;靜態(tài)風(fēng)險策略多，動態(tài)風(fēng)險策略少;風(fēng)險管理制度多，實際執(zhí)行少;工程企業(yè)在項目的風(fēng)險管理上仍然任重道遠。風(fēng)險管理關(guān)乎著企業(yè)的社會責(zé)任、聲譽、利潤，不可有絲毫松懈，這既是集團經(jīng)營管理者的責(zé)任，也是分子公司、項目部經(jīng)營管理者的責(zé)任。