哪些資源短缺

　　中國建筑業(yè)處在一個快速發(fā)展的階段，2005年到2011年，中國建筑業(yè)產值從3.5萬億元，增長到近9.5萬億元，產值年復合增長速度為22%。產值的增長要求建筑企業(yè)在各方面增加相應的資源投入，考慮到近幾年的通貨膨脹、企業(yè)自身管理效率的提升、建筑企業(yè)裝備能力不斷提升，以及建筑企業(yè)技術手段不斷加強等，這些綜合因素使企業(yè)在產值增長10%的情況下無需增加資源投入，其他都需要通過資源的相應投入來維持這樣的增長，這意味著每年資源的投入增加要維持10%以上增長，這些投入包括資金、人力資源、協(xié)作隊伍、裝備和技術等方面。

　　多數建筑企業(yè)在業(yè)務不斷增加的情況下，都存在資源短缺情況，尤其是快速增長的企業(yè)。正如前面的分析，企業(yè)在挖掘自身能力和資源的情況下，可以承受10%或者更多一點的增長速度，如果增長速度高于10%，資源的投入就應該有相應的增長，如果業(yè)務快速增長時，資源投入不足，就會約束企業(yè)的快速增長。目前建筑企業(yè)的資源短缺主要表現在資金短缺，管理資源短缺——尤其是人力資源的短缺，裝備和技術資源短缺等。

　　資金短缺。理論上講，建筑企業(yè)沒有存貨，應該不存在資金短缺的問題，建筑企業(yè)的資金短缺多數是由于上游的投資主體資金短缺引起的。比如政府資金短缺時多數政府項目面臨資金問題，目前政府融資平臺進一步受到限制，在資金短缺的情況下，政府對一些建設項目采取新的建設模式，近年通過不斷增加的BT/BOT項目，把資金的壓力傳遞到建筑企業(yè);政府對土地出售款繳付進行嚴格控制，使多數房地產企業(yè)承受巨大的資金壓力，房地產企業(yè)資金短缺，不斷把壓力推向建筑企業(yè)，使建筑企業(yè)的應收賬款不斷增加。建筑企業(yè)要持續(xù)經營，就需要不斷補充流動資金。

　　同時，建筑企業(yè)自身也希望不斷創(chuàng)新自己的商業(yè)模式，逐步向工程項目的投資和運營環(huán)節(jié)延伸，新項目模式下建筑企業(yè)的角色逐步由服務者變?yōu)橥顿Y者，這也需要企業(yè)籌措資金;一些建筑企業(yè)不斷嘗試新業(yè)務，比如房地產，甚至一些企業(yè)進入礦業(yè)、參股銀行等，需要企業(yè)籌措發(fā)展新業(yè)務的資金。

　　人力資源短缺。包括管理人員和專業(yè)分包、勞務分包隊伍。目前大多數企業(yè)在業(yè)務增長一倍的情況下，如果單個項目規(guī)模不變，管理人員需要相應增長60-80%;如果單個項目規(guī)模也同樣增長一倍，管理人員需求的增長可以保持在40%。目前多數建筑企業(yè)既存在管理人員的數量短缺，也存在人員質量短缺。在項目層面，雖然從全國看建造師的數量與全國項目的數量還比較合理，但由于很多企業(yè)的建造師已經走上公司的管理崗位，而一些持證人員的能力達不到項目經理的能力要求，此外，公司之間存在資源的差異，全國性的平衡并不意味著企業(yè)內部能平衡，合格項目經理以及相應匹配的項目人員短缺已經制約著一些建筑企業(yè)的發(fā)展，也成為企業(yè)即使經營很好，也難以形成利潤的頑疾。

　　如果業(yè)務增長一倍，專業(yè)分包和勞務分包在裝備和組織效率沒有大變化的情況下，也需要保持80%左右的增長。目前勞動力短缺已經成為制約建筑企業(yè)進一步發(fā)展的重要因素。以人均產值18萬計算，中國建筑業(yè)需要5000萬勞動力，需求不斷增加;而80、90后的勞動力不再像他們的父輩，不再愿意承擔重體力勞動。目前建筑業(yè)工業(yè)化程度仍然屬于重體力勞動，后備人員不足，老一代的勞動力不斷減少，勞動力供給總量減少。可以預見，未來中國建筑業(yè)勞動力短缺的現象會日趨嚴重，可能我們需要到比我們欠發(fā)達的國家去尋找新的勞動力。

　　相比資金和人力資源的短缺，由于近年中國工程機械行業(yè)的快速發(fā)展，多數通用設備并不短缺，各類技術資源的供應也基本能跟上，而某些特殊裝備難以及時滿足工程項目的需要，比如由于地鐵建設增長迅猛，盾構等裝備存在短缺。

　　根據上面的分析，我們可以簡單總結一下目前建筑企業(yè)資源短缺特點：

    資源短缺給很多建筑企業(yè)帶來了發(fā)展的瓶頸，所謂巧婦難為無米之炊，一些企業(yè)由于資金短缺，不得不放棄業(yè)務;一些企業(yè)由于管理資源短缺，造成企業(yè)監(jiān)管不到位、管理混亂，給企業(yè)造成很大的經濟損失。那么，受到資源限制的建筑企業(yè)們，怎么緩解這個問題?

　　企業(yè)在出現資源短缺情況時，需要從改善資源的需求和資源供給兩端來解決資源限制的瓶頸，以避免由此給企業(yè)的發(fā)展帶來重大的風險。

　　資金資源短缺情況下的策略

　　由于企業(yè)業(yè)務模式轉型，如采用BT/BOT模式經營帶來的資金短缺，需要從拓寬融資渠道、改進融資模式的角度來解決。經營模式改變所需要的資金，往往無法以企業(yè)經營產生的現金流來解決的。建筑企業(yè)進行業(yè)務轉型，比如開展房地產業(yè)務，所需的資金量非常大，建筑施工業(yè)務產生的正現金流顯然無法支撐，即使通過多年的積累資金量也非常有限。

　　多渠道融資。解決資金問題的方式和渠道很多，可以采用股權多元化方式擴大資本金、可以從銀行進行借貸;在企業(yè)聲譽比較好的情況下，可以發(fā)行債券、可以通過延期支付的方式提升資金的運行效率等等。浦東建設采用增發(fā)模式從資本市場融資10多億元，為公司順利開展BT業(yè)務奠定基礎;同時，通過銀行和其他渠道的融資，為其BT業(yè)務的發(fā)展提供了大量的資金。

　　減緩發(fā)展速度。在企業(yè)資金供給受到限制的情況下，企業(yè)只能采用降低發(fā)展速度的方式，減少資金需求來解決問題。

　　及時完成結算。對于建筑企業(yè)，如果只是從事單純的施工業(yè)務，業(yè)務增長帶來的資金短缺往往不會太嚴重，出現資金短缺主要是由于工程項目結算不及時，或者即使結算，發(fā)包方拖延付款造成的，這個需要建筑企業(yè)加強自身的管理，加強與發(fā)包方的溝通，及時催款解決。

　　從財務的角度看，一些努力也可以減少對資金的需求。比如，設備采用租賃形式可以減少設備占用的資金量;公司的集中采購可以贏得支付延期，可以改善資金狀況;財務集中可以使分散的資金得到更好的使用，采用保函等銀行的服務可以減少資金的占用，等等，當然這些都要基于企業(yè)良好的運營狀況和信用。

　　人力資源短缺情況下的策略

　　管理和工程技術人力資源短缺可能由兩種情況引起，業(yè)務規(guī)模增大或者業(yè)務轉型造成人員結構性短缺。從供給的角度看，企業(yè)只有兩種辦法來解決，一是加強內部的培養(yǎng)，二是加強外部的引進，如果時間足夠，企業(yè)往往還有機會來培養(yǎng)，如果需要在短時間里解決人才的供給問題，則多數只能采用外部引進的辦法，內部的拔苗助長雖然能解決文化和信任的問題，但也會因為人員的業(yè)務能力問題給企業(yè)經營帶來大的風險。

　　從改善需求想辦法

　　提升管理和效率。如果僅僅是業(yè)務規(guī)模的增長，企業(yè)可以通過管理的改進，尤其是對業(yè)務管理進行標準化的設計、改善制度和流程等來提升效率，減少對人力資源的需求。筆者曾經做過分析，以房建總承包企業(yè)為例，效率最高的總承包企業(yè)人均產值能達到450萬，甚至接近500萬，而效率低的企業(yè)，人均產值僅在100萬左右，如果這些企業(yè)能使人均效率接近優(yōu)秀企業(yè)，這些企業(yè)在發(fā)展過程中，人力資源的需求就會大大下降。

　　改善經營，提升業(yè)務的層次。中建提出的大市場、大業(yè)務、大客戶，大大提升了企業(yè)的人力資源效率;龍信提倡優(yōu)質的服務，培養(yǎng)了忠誠的客戶，企業(yè)在業(yè)務經營方面所花的精力就比一般企業(yè)少得多。

　　業(yè)務的標準化。筆者接觸過上海一家優(yōu)秀的建筑設計企業(yè)，只從事住宅的設計，產品的單一性提升了其專業(yè)化和標準化程度，資源的共享程度高，人員的成長環(huán)境的相對容易，使其能適應快速的增長。一個業(yè)務比較單一的建筑企業(yè)，其能承受的增長程度也比較高，各類資源都能共享。

　　如果是由于業(yè)務模式或者業(yè)務本身的改變，造成人力資源的結構性短缺，從需求的角度看，企業(yè)可以采用早準備，逐步發(fā)展的模式，這種做法降低了人才的需求力度和人員素質的要求，有利于企業(yè)內部人才的成長。

　　分包隊伍短缺的應對策略

　　建筑企業(yè)業(yè)務增長造成資源短缺的另一個問題就是分包隊伍的短缺，這一點是多數總包型企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。

　　從需求的角度解決問題的辦法，就是提高施工的工廠化水平。在建筑裝飾領域，優(yōu)秀的企業(yè)往往通過裝飾部件的工廠化來提升一線施工的效率，以減少對專業(yè)和勞務的依賴，同時也提升了服務質量。

　　從供給的角度解決問題的辦法，就是與專業(yè)、勞務隊伍建立戰(zhàn)略同盟。目前多數優(yōu)秀的企業(yè)已經從管理供應商的角度建立相應的管理體系。從長遠看，筆者認為，建筑企業(yè)需要從供應鏈的角度來看，把供應商的范圍逐步擴大，并考慮整個供應鏈的效率。勞務隊伍的建立是施工總包企業(yè)面臨的最嚴峻挑戰(zhàn)之一，很多總包型企業(yè)采用建立勞務基地，讓勞務隊伍分享合理利潤、盡量與成熟的勞務隊伍合作等多種模式，有力地緩解了勞務的短缺。

　　設備和技術資源的短缺可以采用更加靈活的方式。從供給的角度看，只要加強預見性和計劃性，問題解決的難度要小得多。當然，戰(zhàn)略性設備和戰(zhàn)略性技術，這些構成企業(yè)核心競爭力的資源，應當花精力積累，如特大橋施工的回轉打樁船，如果缺少這樣的設備，可能會使企業(yè)在特大型橋梁業(yè)務上失去競爭力，這些資源的積累需要領導者從戰(zhàn)略的高度來思考。二航局在特大型橋梁施工市場的成功，就是設備和技術能力的有機組合，當然，資源的積累花了很長時間。