2008年，始于美國次貸危機引發的國際金融危機和經濟危機席卷全球，危機由虛擬經濟向實體經濟蔓延，由沿海城市向內陸城市蔓延，范圍之廣、影響之深，給各個行業帶來足夠的寒意。

　　建筑施工行業作為我國城市經濟體制改革的先行領域、推動經濟發展的重要支柱產業，特別是伴隨著我國經濟建設的快速發展和固定資產投資的大規模增長，建筑施工業在國民經濟中的支柱地位也越來越明顯。因此，施工行業對宏觀經濟的敏感度最高，春江水暖鴨先知，宏觀環境有變化，施工行業反應最快、最劇烈!

　　反思危機

　　危機來襲，對建筑施工業影響最大，同時也為建筑施工業帶來最大的潛在機遇，國務院研究部署擴大內需、促經濟增長的十項措施，確定4萬億投資計劃，隨后交通部5萬億投資規劃出爐，鐵道部發布國務院已批復的鐵路建設項目投資規模已達到2萬億元，政策出臺無疑為建筑施工行業帶來空前的利好，也對建筑施工業的技術、管理水平提出更高的要求;危機同樣為行業帶來了低成本產業整合、實施并購重組的有利時機，實力弱的企業就要面臨被抄底的威脅……那么，建筑施工企業如何把握住利好的宏觀調控政策，在嚴酷的外部環境下生存?如何跳出低利潤同質競爭的泥潭?如何制定戰略來指導企業發展，在宏觀調控的大勢中，趨利避害，借機整合行業資源，創造發展機遇?

　　危機首先是企業靜心反思發展模式、商業模式，進行戰略優化的有利時機!在危機中，對發展環境，行業趨勢，自身優勢都會有更為準確和清晰的把握，這個背景下的戰略思考和規劃無疑具有更強的生命力。

　　危機還是夯實管控基礎，強化管控能力，提升企業運營效率的有利時機!在危機中，如何強化集團總部價值創造能力和管控能力，提升集團整合協同水平，為戰略實施打下堅實基礎。

　　危機也是集團企業強化內控體系建設，建立全面風險管理體系良好時機。擁有曾經受危機考驗的風險和內控管理體系，企業未來的發展無疑增添了有效的安全閥。

　　危機更是進行低成本產業整合，實施并購重組的有利時機。避免并購陷阱，并購后實施有效的管控和整合。

　　因此，在危機環境中積極迎接挑戰——模式創新、戰略梳理、強化管控、風險內控四步法將幫助您抓住機遇，實現突破性發展!

　　應對危機

　　危機正是建筑施工企業進行戰略反思、經營計劃執行糾偏、集團管控體系優化的重要時機。特別是面對日趨惡化的外部宏觀經濟環境，不斷攀升的成本和越來越大的市場壓力中，中國施工企業應該在科學發展觀指導下，通過商業模式優化、戰略調整和集團管控的強化，進一步提高運營效率和經營水平，搭建更高的集團發展平臺。

　　發展模式創新。中國施工企業傳統的發展模式受到以下幾個方面的制約：一是大部分施工企業缺少明確的戰略指導，發展隨機性很強，接到什么類型的項目就做什么類型的項目，目標和運營方式隨時調整，這樣的隨機性發展模式一方面不可能對發展戰略進行深入思考;另一方面無法在特定的領域定向積累和發展相應能力，長此以往將徹底喪失步入良性發展的軌道，無法獲得持續競爭優勢并發展出穩定的商業模式;二是中國大部分施工企業主要業務集中在產業鏈上利潤水平最低的下游，受到產業鏈上高端價值環節、利潤被多方分蝕的雙重擠壓，難以自拔;三是企業戰略目標實現的技術支撐環境和基礎設施搭建不完善，既缺乏先進的經營管理手段，又缺少信息管理技術和電子商務的應用;四是受總公司管控能力限制，因掛靠和分公司經營問題導致的集團財務、法務和稅務等整體風險數倍放大?；谝陨纤狞c限制中國施工企業發展模式升級的主要因素，建筑施工企業模式創新一定要基于戰略規劃，唯有戰略規劃才能對行業本質進行深度的研究，進行再剖析、再思考、設計并實踐新的發展模式。

　　戰略梳理優化。前面提到戰略規劃是施工企業發展模式創新、升級的主導，那么集團戰略的梳理、優化、調整對施工企業而言，乃首步要棋。特別在危機環境下，企業在戰略及戰略規劃調整上的重要性和必要性更加凸顯。施工行業極強的宏觀經濟正相關性、外部環境不盡成熟、利潤低、風險大的行業特質，決定了施工企業在進行戰略管控時必須提高競爭層次，提升發展平臺，為了突破施工行業低水平重復發展的瓶頸，必須擺脫束縛的發展，瞄準戰略目標管理體系，利用預謀、鋪墊、引橋、新跑道等路徑設計機制，實現金融平臺打造、產業組合優化、標桿客戶及項目獲取、行業整合及并購重組等實現發展平臺提升，徹底擺脫低水平發展陷阱。此外，要注重科學管理，科學的管理是未來企業競爭力的重要因素，也是施工企業戰略管理能否落地的基礎性要素之一。總之，戰略目標不會自動實現，對待新的發展思路更是如此，因此，如何細致的進行戰略路徑的規劃，設計詳細的發展步驟，以及各種核心能力的積累過程、方法是戰略成敗的基礎;如何設計配套的管理流程、制度是戰略成敗的基礎;如何設計和戰略配套的員工培訓和發展管理、薪酬激勵和績效管理系統是戰略成敗的基礎。

　　管控能力提升。同樣，危機為施工企業夯實管控基礎，強化企業管控能力，調整和提升企業運營效率提供了有利時機。近些年來，多元化發展成為我國建筑施工行業發展的新動向、新趨勢，多元化是施工企業做大做強的合理戰略選擇之一，但要實現多元化發展的初衷，必須強化集團對于多元化發展的管控。如何有效管控多元化發展?一是管好投資組合及產業組合。構建合理的產業組合首先要明確企業的多元化的核心目標是什么，是迅速做大規模還是提升盈利能力?是規避行業周期還是提升企業發展平臺?是希望提升建筑施工主業還是借此轉型其他產業?需要通過研討和研究盡早明確。二是強化橫向戰略的構筑和實施。橫向戰略就是集團公司總部通過關聯管理實現下屬業務單元之間的協同效應，橫向戰略是施工企業管控提升的重要方法之一，能夠升華集團公司管控的境界，實現“控制下屬企業以維護集團化價值”到“創造集團價值從而更好的控制下屬企業”的飛躍!三是構建價值創造型強勢總部。上述兩點強調投資組合及產業組合、構建集團橫向戰略，實現預期中的整合與協同效應，那么橫向戰略由誰來構筑和實施?是集團總部!因此能否構建一個價值創造型的強勢總部，是施工企業能否成功實現多元化的基礎，是施工企業管控能力提升的核心!

　　風險內控保障。對施工企業而言，多元化可以在一定程度上化解由于單一施工業務，受宏觀經濟周期波動影響較大的系統風險，但多元化在化解風險的時候，也帶來了新的風險，而且這些風險會更隱蔽。危機進一步對建筑施工企業的風險管理體系提出了新的要求：一是需要改變過去將風險由各個部門分散、零碎、本位的進行管理的形式，這樣既不專業，角色又自相沖突，還成為相互扯皮的借口。所以必須建立一個專門的部門來領導，統籌風險管理制度、平臺的建設，為各個部門提供咨詢支持，提高企業對風險的認識、評價、處理能力;二是風險與機遇共存，風險在我們做規劃時就已存在，我們必須在做戰略時就考慮到風險，在進行風險管理時，照顧和統籌戰略的實施;三是風險隨著企業多元化、國際化等新經營空間的拓展，有了很多新的課題、新的表現，在拓展的同時，我們要注意不斷提升對風險的認識、理解和控制;四是風險在遇到大的集團型企業之后，管控問題隨著管控對象體積的龐大和職能復雜化，也將立即變得更加復雜。多層次、多法人問題，使得風險管理也應該成為一個跨層次、多對象的體系。