" />
聯(lián) 系 人:靳明偉
聯(lián)系電話:010-68576852
文/樊衛(wèi)勛
走工程總承包之路,企業(yè)必須依托管理和技術(shù)優(yōu)勢,建立起非常強的品牌附加值;只有通過差異化、品牌建設(shè)才能真正的提升競爭力、提升品牌溢價。與此同時,表現(xiàn)在組織模式上就是商業(yè)模式的演化和進化。
2016年5月,住建部印發(fā)《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號,下稱“93號文”),圍繞進一步推進工程總承包發(fā)展,從四個方面提出了20條政策和制度措施,要求各級部門加強示范引導(dǎo),致力于培育一批工程總承包骨干企業(yè),擴大工程總承包的影響力。
國內(nèi)外工程總承包管理現(xiàn)狀
國際工程承包市場發(fā)展迅速,傳統(tǒng)的設(shè)計與施工分離的方式正在快速向工程總承包方式轉(zhuǎn)變,EPC、EPCM、PMC等一攬子式的交鑰匙工程模式以及BOT、PPP等帶資承包方式正在成為國際大型工程項目中廣為采用的模式。根據(jù)美國設(shè)計建筑學(xué)會的統(tǒng)計,國際設(shè)計施工總承包的比例在2010年底已經(jīng)超過了50%,國際主要的工程企業(yè)都采用了這種模式。項目總承包管理主要應(yīng)用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程等領(lǐng)域。憑借先進的技術(shù)、管理和資金優(yōu)勢,歐美發(fā)達國家的承包商成為國際工程承包市場的最大贏家。美國福陸公司在大舉進軍海外時,選擇與知名建筑設(shè)計公司丹尼爾(Da n i el)合作各自出資50%組成合資企業(yè),在墨西哥、中北美洲和加勒比海地區(qū)從事工業(yè)加工、采購和建筑業(yè)務(wù)。該合資公司很好地實現(xiàn)了建筑設(shè)計與施工的協(xié)同效應(yīng)。同時,福陸為提升承建化工項目的競爭力,與英國知名化工集團ICI開展聯(lián)合開發(fā)氯-堿工業(yè)技術(shù)。所以,福陸公司完全可以提供一站式服務(wù)(項目的開發(fā)到運行維護直至拆除),也可以提供整個服務(wù)鏈中的某一項,比如項目的可行性研究報告、環(huán)評、項目融資、概念設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計、工程施工及管理、設(shè)備材料采購及管理、項目管理、項目啟動及試車、運行維護、人員培訓(xùn)等。福陸承接的項目更多的是提供類似于EPCM項目全程服務(wù),這為公司強化品牌、提升競爭力、保障盈利打牢了基礎(chǔ)。可以看出,通過縱向一體化可以形成競爭優(yōu)勢,最終拓展利潤渠道、提升盈利能力。
在國內(nèi),早在20世紀(jì)80年代初,工程建設(shè)領(lǐng)域就開始推行工程總承包和項目管理工作,先后經(jīng)歷了探索、試點、推廣3個階段。30多年來,國家住建部、發(fā)改委和財政部等國務(wù)院有關(guān)部門,先后對勘察設(shè)計和施工等單位開展工程總承包工作頒發(fā)了一系列的指導(dǎo)文件、規(guī)定和辦法,指導(dǎo)和推動了這項工作的發(fā)展。“十二五”期間,中國工程承包企業(yè)實力不斷增強,已從最初的土建施工發(fā)展到工程總承包、項目融資、設(shè)計咨詢、運營維護管理等高附加領(lǐng)域拓展。但是,我國的工程總承包行業(yè)發(fā)展仍處于初級階段,存在著組織結(jié)構(gòu)不合理、市場發(fā)育不完善、業(yè)主操作不規(guī)范等特點。行業(yè)利潤率低、業(yè)主滿意度低,這是國內(nèi)工程總承包的現(xiàn)狀,建設(shè)單位囿于“傳統(tǒng)思維”(不希望設(shè)計單位和施工單位是一家企業(yè)),承包單位總承包能力有限等原因,工程總承包模式實際運用的較少。工程總承包之路還有一個較為漫長的發(fā)展過程。
大型施工企業(yè)發(fā)展工程總承包的短板
按照93號文,工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有與工程規(guī)模相適應(yīng)的工程設(shè)計資質(zhì)或者施工資質(zhì),相應(yīng)的財務(wù)、風(fēng)險承擔(dān)能力,同時具有相應(yīng)的組織機構(gòu)、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和工程業(yè)績。“中”字頭的大型施工企業(yè)具有較強的施工技術(shù)和組織能力,但設(shè)計能力多不盡如人意。同時,進行工程總承包的管理力量也有限。
補齊總承包短板的途徑
施工企業(yè)打造工程總承包企業(yè)首先要加強設(shè)計和咨詢能力。可以通過如下途徑解決。一是加大設(shè)計人才引進力度,拓展勘察設(shè)計咨詢業(yè)務(wù),加快設(shè)計院發(fā)展。但這是一個漫長的過程。二是實施并購戰(zhàn)略。兼并設(shè)計企業(yè),從而擴大設(shè)計能力和經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)快速擴張。兼并或并購是比較常見的策略,通過縱向并購,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。如美國福陸公司通過收購建筑設(shè)計領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊Daniel公司,實現(xiàn)了設(shè)計與施工環(huán)節(jié)的協(xié)同。“十二五”期間,國內(nèi)施工企業(yè)兼并設(shè)計企業(yè)的案例也很多。三是實施戰(zhàn)略聯(lián)盟。即與大型設(shè)計企業(yè)強強聯(lián)合,為實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的達成長期或短期的合作關(guān)系。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟,短期內(nèi)實現(xiàn)資源與技術(shù)的優(yōu)勢互補,提升企業(yè)競爭力;可獲得規(guī)模經(jīng)濟的同時分散經(jīng)營風(fēng)險和成本;以較低的成本和風(fēng)險進入新市場。
同時,要完善組織機構(gòu),加強總承包人才培養(yǎng)和資源儲備。93號文指出:工程總承包企業(yè)要根據(jù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的實際需要,及時調(diào)整和完善企業(yè)組織機構(gòu)、專業(yè)設(shè)置和人員結(jié)構(gòu),形成集設(shè)計、采購和施工各階段項目管理于一體,技術(shù)與管理密切結(jié)合,具有工程總承包能力的組織體系、人才培養(yǎng)儲備、項目管理標(biāo)準(zhǔn)體系。可見,工程總承包的實質(zhì)是仍是“管理提升”,企業(yè)必須具備很強的產(chǎn)業(yè)鏈條管控能力、資源管控能力。工程總承包的核心能力還是對產(chǎn)業(yè)鏈的整合力和控制力。仍以福陸公司為例,作為世界上最大的工程設(shè)計、采購、施工、維護和項目管理公司之一,其在集團組織結(jié)構(gòu)重組、整合外部資源、開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面的成功運作,有效地提高了內(nèi)部運營效率,并以其獨特的商業(yè)理念及不斷開拓創(chuàng)新的精神、與時俱進,已經(jīng)成為提供全方位服務(wù)的超級帝國。當(dāng)然,整合或控制既不是簡單組裝,也不是完全內(nèi)部縱向一體化,需要深層次的管理融合和文化融合,這些應(yīng)是國內(nèi)企業(yè)開展工程總承包的基本戰(zhàn)略思維。
工程總承包的探索實例
近年,一些有發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè),在工程總承包市場不夠規(guī)范的情況下,通過實施EPC、BOT等建設(shè)模式,較好地推動了我國工程建設(shè)承包模式的多樣化發(fā)展。例如:深圳地鐵5號線,建設(shè)工期短,工程實施中面臨地質(zhì)復(fù)雜,征地拆遷、管線遷改、交通疏解工作量大,專業(yè)接口多,施工組織難度大,安全質(zhì)量任務(wù)重等難點。為有效解決這些難題,深圳市和中國中鐵股份有限公司積極探索,創(chuàng)新建設(shè)模式,采用“投融資+設(shè)計施工總承包+回報”的BT運作模式,強化項目全過程管理,通過設(shè)計與施工的有效分工和合作,形成設(shè)計與施工的交叉、互動、互補和優(yōu)化的工作機制,調(diào)動工程參與各方的主動性和積極性,設(shè)計施工一體化建設(shè)取得很好成效。再如:沈陽四環(huán)快速路工程,由中國中鐵與沈陽市政府戰(zhàn)略合作以BT模式投資建設(shè),全長132公里,工程總造價約83億元。總承包單位通過質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、科技創(chuàng)新、安全保障、精細(xì)管理等措施,實現(xiàn)了項目建設(shè)總體目標(biāo)。多種模式的演化和探索,說明了大型建筑業(yè)企業(yè)參在大型項目施行工程總承包模式的優(yōu)越性。
類似于這樣的實例中,大型施工企業(yè)也已經(jīng)嘗到甜頭,意識到從產(chǎn)業(yè)鏈上而非單純的施工承包環(huán)節(jié)尋找最有效的突破點,逐步形成對產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的整合力和控制力,在規(guī)模發(fā)展的同時更加著力于品牌價值、整合能力、服務(wù)能力和贏利能力的提高。政府建設(shè)主管部門也在基建項目中逐步進行探索、試點,不斷總結(jié)成果及經(jīng)驗。
展望及建議
當(dāng)前我國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低下,建筑企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域過度集中于相同的綜合承包目標(biāo)市場,造成市場同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。“后危機”時代,建筑業(yè)企業(yè)必須致力于主營業(yè)務(wù)的專注經(jīng)營和以信息化提升企業(yè)集約化管理。這是我國傳統(tǒng)大型施工企業(yè)如何過冬、如何跳出同質(zhì)化競爭、如何提升企業(yè)精細(xì)化管理和盈利能力必須走的一步。走工程總承包之路,企業(yè)必須依托管理合技術(shù)優(yōu)勢,建立起非常強的品牌附加值;只有通過差異化、品牌建設(shè)才能真正的提升競爭力、提升品牌溢價。與此同時,表現(xiàn)在組織模式上就是商業(yè)模式的演化和進化。
大量新工程的增加,各類業(yè)主對設(shè)計、建造水平和服務(wù)品質(zhì)的要求不斷提高。大型施工企業(yè)在戰(zhàn)略思維的指引下,紛紛向前或向后延伸管理鏈條,致力于從以施工承包為中心職能的勞動密集型企業(yè)逐步向以管理監(jiān)督為中心職能的知識技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變。
工程總承包企業(yè)除了要提升資源整合能力外,還要提升融資能力。現(xiàn)金流能力也是下一階段建筑企業(yè)存活能力和競爭力的關(guān)鍵之一。開展工程總承包業(yè)務(wù),特別是承攬國際工程,需要企業(yè)具備很強的融資能力。解決這個問題一方面需要國家出臺相關(guān)政策,另一方面也對企業(yè)如何建立寬泛的融資渠道,提出了更高的要求。
(作者系中鐵一局集團有限公司發(fā)展規(guī)劃部部長)
版權(quán)聲明:本文系工程建設(shè)網(wǎng)獨家稿件,版權(quán)為工程建設(shè)網(wǎng)所有。轉(zhuǎn)載須注明來源及作者,否則將追究法律責(zé)任。
工程建設(shè)網(wǎng)首頁 | 關(guān)于我們 | 聯(lián)系我們 | 管理案例 | 會議活動 | 施工企業(yè)管理雜志 | 我要投稿
版權(quán)所有:北京華信捷投資咨詢有限責(zé)任公司《施工企業(yè)管理》雜志社
地址:北京市豐臺區(qū)南四環(huán)西路186號漢威國際廣場二區(qū)9號樓5M層西區(qū)郵編:100070電話:010-68520349傳真:010-68570772E-mail:sgqygl@chinacem.com.cn
京公網(wǎng)安備 11010202007072號 京ICP備09092133號-1 Copyright ?2000-2015 工程建設(shè)網(wǎng) 保留所有權(quán)利