二、以招標為基礎的勞務分包全過程管理的內涵和主要做法

發(fā)布日期：2015-04-02來源：編輯：宋珍珍

[摘要]

　　內涵：公司針對勞務分包管理中存在的問題，借鑒國內施工企業(yè)的原有經(jīng)驗，完善勞務分包招投標管理，加強勞務分包合同管理和合同執(zhí)行過程管控，強化考核評價，建立優(yōu)勝劣汰機制，形成了一套有自身特色的勞務分包管理辦法，杜絕了不公平競爭，確保了工程建設安全的、高質量的完成和各相關方的權益，促進勞務分包市場健康、有序、可持續(xù)的發(fā)展，得到了社會認可。

　　主要做法如下：

　　(一)完善勞務分包招投標管理，杜絕不公平競爭

　　1、成立勞務分包招投標管理領導小組，明確相關職責與權限

　　公司成立勞務分包招投標管理領導小組：總經(jīng)理為組長，紀委書記、生產(chǎn)副總經(jīng)理和總經(jīng)濟師任副組長，其他領導和相關部門經(jīng)理參與的勞務分包招投標管理領導小組，對全公司勞務分包招投標管理工作實行統(tǒng)一領導。領導小組是責任主體，總經(jīng)理第一責任人。公司管理領導小組負責宣傳、貫徹國家有關勞務分包招投標的法規(guī)、政策;制定勞務分包招投標管理制度、辦法，并對全公司勞務分包招投標管理工作進行指導、服務、監(jiān)督。

　　項目經(jīng)理部成立勞務分包招投標管理領導小組：項目經(jīng)理為組長，項目書記和總經(jīng)濟師為副組長，其他領導和部門負責人參與勞務分包招投標管理領導小組，負責本項目勞務分包招投標管理工作。項目日常勞務分包招投標管理工作由項目經(jīng)營部門負責。領導小組是責任主體，項目經(jīng)理為第一責任人。

　　2、制定合理招標價，杜絕惡意競標

　　承建工程項目后，依托于我公司成立6年以來積累的全國各地信息數(shù)據(jù)及母公司中交第四公路工程局有限公司共享的信息數(shù)據(jù)，結合當階段對承建項目當?shù)貏趧沼霉r格調查結果，由公司經(jīng)營部指定專業(yè)造價人員負責工程項目勞務分包價格測算工作。測算價格中要將勞務分包企業(yè)的利潤、管理費用、保險費用、食宿費用等各項合理費用以及當?shù)刈匀画h(huán)境、氣候、工期、社會環(huán)境等各項因素充分考慮在內。經(jīng)營部門保證勞務分包價格測算原始數(shù)據(jù)的完整性、可追溯性。工程部、財務部、人力部等其他相關職能部門對所屬部門相關的業(yè)務內容有責任和義務進行審核，以便發(fā)現(xiàn)不合理的地方及時進行修正，保證測算價格的真實性、客觀性、合理性。對于測算價格設定一個界限，界限以內測算價格各部門審核通過即可實行;超過界限測算價格的則需要通過公司高管層進行再一輪審核。最終審核通過的測算價格作為合理招標價進行勞務分包招標，中標企業(yè)以此合理招標價作為簽約價進行簽約。

　　此種招標定價模式可以保證勞務分包企業(yè)合理的經(jīng)濟利益，確保勞務分包企業(yè)之間公平競爭，杜絕勞務分包企業(yè)惡意低價競標，中標之后無賴扯皮、要求調價、甚至要求大額補償情形的發(fā)生;也可以預防勞務分包企業(yè)串通投標、哄抬標價或者采用賄賂、回扣等不正當手段參與招標的情況發(fā)生;同時測算價格經(jīng)過多部門審核，多重把關，防止人為操控，將勞務分包價格控制在一個合理的、可控的范圍之內，保證公司自己的經(jīng)濟利益，最終使雙方達到共贏。

　　3、嚴格把關勞務分包企業(yè)投標資格，確保中標企業(yè)實力滿足施工要求

　　公司制定了“誠信合作人”及“合作人黑名單”制度。在我公司工程建設項目勞務招標時提前運用網(wǎng)絡平臺、QQ、短信、口頭邀請等多種途徑發(fā)布招標公告，做到公開招標，吸引足夠的勞務分包企業(yè)進行投標，這些有投標意向的勞務分包企業(yè)必須提前成為我公司誠信合作人，而對于進入我公司合作人黑名單的勞務分包企業(yè)不予考慮，直接取消其投標資格。

　　對申報誠信合作人的勞務分包企業(yè)的資質、企業(yè)業(yè)績、人員配備、機械配備、施工經(jīng)歷做出硬性要求，核查其資料的真實性，了解以前與其合作過企業(yè)對其的評價，保證列入誠信合作人名冊企業(yè)的高質量。誠信合作人名冊保持隨時更新，保證其可用性、嚴肅性，對于進入名冊后三年內未與公司進行任何合作的企業(yè)將其從名單中剔除，如再有意向進行合作則需重新進行申報。對于發(fā)生“合作人黑名單”制度規(guī)定中任何一種情形的單位，直接將其納入黑名單，不留任何余地，取消其日后與公司合作的機會。

　　嚴格把關勞務分包企業(yè)資格，直接將“包工頭”排除在考慮范圍之外，使其在勞務分包市場上沒有立足之地，推動“包工頭”制度退出歷史舞臺。同時能夠選擇到有較好信譽、較強施工能力的勞務分包企業(yè)，在施工過程中能夠服從管理和指揮，順利配合我公司高效、高質的完成工程建設施工。

　　4、抽號選取中標候選人，杜絕人為干預

　　進入開標環(huán)節(jié)后根據(jù)相關招投標制度，首先對符合要求的投標人進行排序，然后投標人按照確定好的先后順序依次抽取代表本方的代碼號，投標人代碼號抽取完成后，由我公司指定人員進行中標候選人抽選工作，根據(jù)投標人代碼號抽取出的先后順序確定中標候選人排序，第一輪抽出的代碼號所代表的投標人即為第一中標候選人，以此類推。

　　開標全過程要求項目部與公司進行視頻聯(lián)線，公司領導進行視頻監(jiān)督，確保開標過程的公平、公正，防止內外勾結、弄虛作假的情況發(fā)生。項目部全程攝制錄像，保存完整的影像資料;同時要求項目部做好紙質開標記錄，并要求全體參與人員簽字確認。對于影像資料與紙質資料進行妥善保存，保證開標過程具有可追溯性。

　　這種開標辦法，保證了開標結果的隨機性，同時在公司總部的視頻監(jiān)督和全程攝像記錄的情況下降低了人為操作的可能性，可以有效的個別領導杜絕內外勾結、暗箱操作把工程分包給自己的親屬和有特殊關系的勞務分包企業(yè)，切斷招投標過程中的腐敗利益鏈條，凈化勞務分包招投標市場。

　　(二)加強勞務分包合同管理，杜絕濫簽、濫插合同

　　公司起步階段由于相關管理制度不完善，部分領導對合同風險缺乏防范意識，合同管理人員素質不高、經(jīng)驗不足造成合同管理中存在兩個突出的問題：一是合同不規(guī)范，簽訂合同的內容不完整、條款不嚴密、存在法律風險。給一些勞務分包企業(yè)鉆了漏洞，推脫自己應承擔的工作內容，影響工程施工進度，甚至進行惡意索賠，造成公司經(jīng)濟損失;二是濫簽、濫插合同，未經(jīng)公司審批，私自簽訂合同并插號處理，逃避公司監(jiān)管。給公司內部一些不法人員鉆了空子，簽訂虛假合同，套取國家建設資金。

　　為了從源頭上預防法律風險，公司對勞務分包合同進行統(tǒng)一化、規(guī)范化管理，避免因為人為因素產(chǎn)生法律漏洞。要求公司所屬各項目簽訂勞務分包合同必須遵守國家法律、法規(guī)和政策，應遵循平等互利、協(xié)商一致的原則。起草的勞務分包合同不許與招標文件有實質性的變動，嚴格執(zhí)行公司勞務分包合同范本，未經(jīng)公司同意不得擅自修改勞務分包合同范本，并結合具體情況訂立做到內容詳盡、明確。確保勞務分包合同的內容不存在遺漏，明確規(guī)定工程范圍、工作內容、合同清單及單價、履約方式、隊伍投入的人員及設備等可變條款并簽訂安全環(huán)保、廉政、承諾書等文件作為合同的附件。

　　實行合同計劃、審批、編號備案制度，強化公司監(jiān)管流程，堵塞合同管理漏洞。項目進場后公司經(jīng)營管理部、項目管理部與項目經(jīng)理部人員共同根據(jù)項目整體情況，對項目的勞務分包合同進行規(guī)劃，項目實施過程中合同簽訂須按此規(guī)劃進行。對于不在規(guī)劃內的合同，項目必須補報合同規(guī)劃，并將規(guī)劃外的合同上報公司進行審批，公司審核通過后，項目方可進行此類合同的流轉審批。

　　建立合同二級審批制度，合同起草完畢后需經(jīng)過項目各部門和領導班子進行一級評審，審核通過之后上報公司進行二級評審。審批完成，按意見修改之后，項目部方可簽訂合同，實現(xiàn)項目部和公司對合同的二級監(jiān)管機制。合同簽訂完成后，統(tǒng)一由公司根據(jù)項目合同簽訂時間順序進行流水編號，合同編號必須連續(xù)，不得斷開、插號。合同編號格式為：項目名稱(如：平榆項目，PYXM)-工程類別(如：工程勞務合同，GCLWHT)-合同編號(如：簽訂年份及流水號，2012-119)。編號在合同原件第一頁的右上角，加蓋合同歸檔章。

　　在簽訂合同的過程中，增加各部門對合同的評審程序，一方面可以完善合同內容，一方面可以形成了一個制約機制，各部門對擬簽署的合同進行內部監(jiān)督，保證合同內容的透明化、公開化。防止個別領導人員利用手中權力，徇私舞弊，在簽署合同中向勞務分包企業(yè)輸送利益，從中收受賄賂，侵蝕企業(yè)利益。

　　(三)加強合同執(zhí)行過程管控，確保各方權益

　　1、建立安質內控體系，確保工程質量安全

　　項目建立自身安全質量管理體系，有效的進行施工過程自控。確定項目經(jīng)理和總工程師為項目安全質量管理體系的主要責任人，項目總工程師為督促項目安全質量管理工作流程正常運行及安質工作人員工作的具體管理者。明確相關人員的責任義務范圍，各司其職，各盡其責，避免工作中互相推諉，不留管理真空;確保不同崗位之間相互制約、相互監(jiān)督，減少人為因素而發(fā)生的錯誤。施工工序上實行三級檢查制度，加強內部制約，防止蠻干、瞎干。同時實行旁站制度，出現(xiàn)問題可以及時進行解決，確保施工過程中不發(fā)生技術、安全問題，順利完成工程施工。強力推行專職安全員制度，實行安全一票否決制，不留一絲安全隱患。項目部定期對相關管理人員進行檢查、指導、考核，獎優(yōu)罰劣，對存在的問題進行總結改進，確保問題不重復發(fā)生，不在同一個地方跌倒兩次。做到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、反饋問題，形成一個完整的內控閉合體系。

　　具體流程是工程施工中一道工序完成后經(jīng)過技術員、安質人員、監(jiān)理工程師三級檢查，其中前一級檢查沒有通過的情況下，無法進行下一級檢查，監(jiān)理工程師最終檢查合格通過后才可以進行下一道工序。對在工程建設中的重點、關鍵部位及隱蔽工程等工序的作業(yè)過程，要求必須進行施工技術人員全程旁站監(jiān)控，特殊工程要求項目領導進行旁站。旁站人員對所旁站工程安全、質量負責，旁站監(jiān)督人員對存在問題要有明確的處理意見，發(fā)出口頭或書面指示、指令、要求等，并記錄好處理的結果。不能解決的立即停止施工，及時向項目部相關領導匯報，由項目部領導出面解決或采取其他應急措施。同時日常生產(chǎn)管理過程中，專職安全員按照有關的安全檢查標準全過程對施工部位及作業(yè)環(huán)境進行日常巡查，以保證操作人員、設備器具、工程實體及作業(yè)環(huán)境的安全。

　　通過以上內部質檢體系的建立，使項目內部質量檢驗流程明確，記錄齊全，落實相關技術管理人員的質量責任。為加強各工程項目質檢工作，強化現(xiàn)場技術管理人員的質量責任，提高其質量意識，保證工程施工質量，保障安全生產(chǎn)。

　　公司對項目委派安質總監(jiān)，對項目的安全質量進行全過程監(jiān)督管理。實行公司委派項目安質總監(jiān)制，安質總監(jiān)對公司負責，代表公司對項目實施過程中的質量安全工作進行監(jiān)察、監(jiān)督，監(jiān)控結果直接公司反饋。安質總監(jiān)要監(jiān)督項目安全質量管理體系是否按照程序進行，針對總體施工組織設計和專項施工方案提出合理化建議，參與項目施工安全技術交底工作，監(jiān)督交底工作是否按要求進行，同時了解掌握工程控制要點及難點。安質總監(jiān)定期巡查施工現(xiàn)場，對存在一般質量安全隱患，將信息反饋至項目經(jīng)營班子;對于較大安全質量隱患，除將信息反饋至項目經(jīng)營班子外，同時上報公司;對于較大質量安全隱患，安質總監(jiān)下發(fā)整改通知單，情節(jié)嚴重時下發(fā)停工通知單。安質總監(jiān)在項目工程進展過程中對施工階段的各個環(huán)節(jié)進行細致的檢查，以內部監(jiān)理的眼光來審視工程的每個環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題及隱患，并留下影像資料,填寫《項目安質情況報告》，定期將報告報至公司，從而讓公司高管層對項目實施的動態(tài)過程了如指掌，時時處在可控狀態(tài)。

　　為了使安質總監(jiān)工作更加切合實際，使得目前從事安質總監(jiān)崗位的人員能夠完全履行安質總監(jiān)崗位職責，規(guī)范安質總監(jiān)工作方式方法公司對在職安質總監(jiān)定期組織集中培訓。從理清安質總監(jiān)工作內容，明確工作落腳點，認清安質總監(jiān)的責任，改善與相關部門的溝通，提高工作方式方法的角度著手，將所有安質總監(jiān)集中至在建項目現(xiàn)場交流學習，通過互相交流，并總結出各工序監(jiān)控要點、監(jiān)控方法，在實踐中提高安質總監(jiān)的業(yè)務技能。

　　安質總監(jiān)不負責執(zhí)行項目的具體業(yè)務，只負責監(jiān)督、指導、督促項目質量安全工作，向項目領導班子和公司反饋存在的問題。安質總監(jiān)不聽命于項目經(jīng)理，在某種意義上相當于獨立于項目之外的獨立監(jiān)督體系，只對安全和質量負責，可以保持工作態(tài)度的客觀性，沒有思想包袱，充分發(fā)揮其監(jiān)督職能，實現(xiàn)公司對項目的監(jiān)控。

　　對重點工程建立遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)，進行遠程監(jiān)督檢查。對橋梁、隧道等風險較高施工項目，因為公司本部與項目之間地域的距離，往往導致公司本部無法獲取施工現(xiàn)場的第一手資料;同時考慮到現(xiàn)場管理人員技術、經(jīng)驗不足的情況，為了保證工程的順利實施，對此類項目實施無人值守的24小時不間斷遠程視頻監(jiān)控，對項目進行監(jiān)督、指導。遠程視頻監(jiān)控系統(tǒng)由前端攝像系統(tǒng)、傳輸供電系統(tǒng)、錄像系統(tǒng)、顯示回放系統(tǒng)四個部分構成，公司本部與現(xiàn)場視頻監(jiān)控系統(tǒng)進行遠程連接，隨時調取任意項目的任何一處監(jiān)控的即時畫面及歷史畫面，同時影像資料儲存于網(wǎng)絡硬盤之中，以便隨時查看。

　　遠程監(jiān)控監(jiān)控系統(tǒng)可以及時發(fā)現(xiàn)施工中的違章操作及違規(guī)行為，及早排除安全質量隱患;同時可以對項目的存在監(jiān)督、督促的作用，防止項目在質量、安全工作上產(chǎn)生懈怠，避免發(fā)生事故時項目存在隱報、瞞報的情況。

　　2、建立勞務分包企業(yè)成本核算體系，保證勞務分包企業(yè)利益

　　各項目經(jīng)理部設置專職成本核算員一職，專門負責收集項目經(jīng)理部下屬各勞務分包企業(yè)的日常生產(chǎn)、生活、管理費用及人員薪資情況，每月進行匯總統(tǒng)計勞務分包企業(yè)的實際生產(chǎn)成本，同時將生產(chǎn)成本與實際產(chǎn)值進行對比，對于存在虧損的勞務分包企業(yè)深入分析虧損原因，尋找解決辦法，積極幫助其改進管理方法、加快施工進度，擺脫虧損泥潭。同時做好生產(chǎn)成本記錄工作，對于由于不可抗力原因造成勞務分包企業(yè)虧損或者是由于各種外部因素造成原有單價過低無法包住成本的，根據(jù)原始成本記錄資料，計算其虧損金額，對其進行適當補償，保證勞務分包企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　3、將勞務人員薪資、保險等納入項目管理，確保勞務人員合法權益

　　目前，大部分勞務分包企業(yè)雇傭的勞務人員均為農民工，自于自身知識的貧乏和對于法律的無知，雖然他們對我國的現(xiàn)代化建設作出了重大貢獻，但自己的合法權益卻無法得到保障。

　　我公司將勞務人員薪資、勞保、安全、保險統(tǒng)一納入項目部管理，對勞務人員進行逐一登記，進行考勤記錄。由項目部統(tǒng)一購買勞務人員保險，并替勞務分包企業(yè)代付工人工資，發(fā)生費用從勞務分包企業(yè)工程款中進行扣除。定期對勞務人員進行免費的安全、技能培訓，發(fā)放勞保用品。確保不拖欠勞務人員工資，保障其應有的福利待遇。

　　(四)加強內部結算管理，控制企業(yè)成本

　　各部門互相配合、互相監(jiān)督完成工程結算與付款，嚴格執(zhí)行“合同不編號，項目不結算;結算不編號，財務不支付”基本原則。打破以往各部門缺乏溝通與寫作，各自為戰(zhàn)的工作模式。

　　做好合同交底工作，勞務分包企業(yè)進場前，經(jīng)營部負責組織對項目部各部門進行合同交底，明確我方與分包方的責任義務，確定分包方的工作內容，與結算方式。現(xiàn)場技術人員根據(jù)合同規(guī)定對驗收完成的工作內容進行工程量簽認工作，對合同中未規(guī)定的項目嚴禁私自開據(jù)工程量簽認單。經(jīng)營部門負責復核、并編制結算，確認結算工程量真實性，防止虛開、超開，同時做好結算臺賬保證沒有重復結算、結算金額不超合同額;最終結算時必須對分包隊伍的材料使用情況進行超量分析，對于超出規(guī)范允許損耗范圍之外的材料在工程結算中扣除超用的材料費用。其他部門負責提供本部門的相關債權債務手續(xù)交由經(jīng)營部，確保結算資料沒有遺漏。

　　勞務結算單簽字齊全后，報公司進行審批、備案，結算單除了要計算準確、附件齊全，還應有必要的影像資料、證明材料、結算過程，另外電費、水費、調撥材料等各種單據(jù)要齊全并清晰整潔。

　　公司對項目結算單進行審核后，填寫審核表，如結算不合格或錯誤，將結算意見發(fā)回項目，項目部按照公司上級部門領導結算意見進行改正重新報批，再次報批，公司對于審核合格的結算單進行統(tǒng)一編號。結算單編號格式為：備案合同號+結算編號項目名稱(如：PYXM-GCLWHT-2012-119-JS01)。編號在結算單原件第一頁的右上角，加蓋結算歸檔章，結算應按照結算編號的順序進行歸檔并登記臺帳。

　　財務部門嚴禁無依據(jù)付款，必須結算簽字完全并備案編號后進行付款，付款金額不許超結算金額。

　　(五)強化考核評價，建立優(yōu)勝劣汰機制

　　進行月度檢查并進行評價。項目經(jīng)營部負責組織和實施每月對勞務單位檢查工作，各部門負責人及項目領導班子成員均需參與。檢查完成后項目經(jīng)營部收集項目各部室每月的綜合檢查評比得分情況和項目領導班子的綜合評價得分，填寫《誠信合作人信譽評價表》。考核評價的相關數(shù)據(jù)來源于項目工程部、安質部、經(jīng)營部、人事部的月度檢查得分(滿分70分，占總分70%)和項目領導班子的綜合評價(滿分30分，占總分30%)。具體為考核評價的內容為施工進度、現(xiàn)場協(xié)作、施工質量、安全環(huán)保、合同履約、工人權益保障情況。對不滿足要求的地方要求勞務分包企業(yè)進行整改，引導勞務分包企業(yè)優(yōu)化管理體制，規(guī)范化發(fā)展，確保勞務單位不是空有資質的空殼公司，堅決清退以掛靠等方式取得勞務分包資格的單位或個人，預防經(jīng)營風險。根據(jù)檢查結果各部門及領導班子進行打分評價，保證評價的客觀性、真實性，并對評分結果進行記錄。

　　進行考核獎罰建立信用檔案記錄。每季度根據(jù)勞務單位月度得分的平均分進行評價，其中評價標準如下：

　　A級：90分≤X≤100分，信用好;

　　B級：80分≤X<90分，信用一般;

　　C級：70分≤X<80分，信用較差;

　　D級：X<70分，信用差。

　　同時建立了一套獎懲管理辦法，對于評價好的勞務單位進行獎勵，鼓勵其再接再厲;對于評價不好的單位，對其進行適當懲罰，以督促查找不足，制定措施，改進工作。獎罰標準如下：

　　每年度年底對各勞務單位的月度考核評價得分進行匯總平均，對于平均分小于70分，評價為D勞務單位在下一年的工作中要進行重點監(jiān)督，并且對于此種勞務單位要謹慎發(fā)包給其新的勞務工程。對于連續(xù)兩年評價為D的勞務單位直接將其列入公司黑名單，取消其以后與公司進行合作的機會。在公司的后續(xù)勞務分包招標過程中同等條件下，首先考慮評價為“A”的勞務分包企業(yè)，同時在勞務分包單價上給與其一定比例的優(yōu)惠提高，保證高素質、高能力勞務分包企業(yè)的順利發(fā)展。

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